2月**动态激励计划 课程背景：企业的基层管理者来自业务骨干，是对业务骨干过往业绩的认可和奖励。 然而，很多业务骨干成为管理者后，工作开展得并不顺利，甚至陷入困境：他们习惯于自己动手，甚至与下属竞争; 部门气氛紧张，下属不满意; 横向协作困难，上级不满足于......这种状态“既折磨自己，也折磨下属”！
这种情况是怎么来的？ 重要原因是管理者和专业人士的角色差异很大，人们判断成功的标准和规则也不同，而管理者没有认识到这种差异，他们更难主动适应新的角色要求。 这种变化不仅要求在职者努力适应变化，更要求公司“帮马，给它一程”。
本课程帮助新上任的管理者系统地认识从业务骨干到管理者的角色差异，明确管理者的角色定位和管理责任，建立新的思维和行为模式，加速自身领导力发展，实现个人、团队和企业的“双赢”。
课程优势：
1.认识到业务骨干和管理者角色之间的差异，并为角色转换思维和行为改变做好准备。
2.认知管理角色要求、工作理念的适应性变化、时间管理、管理技能和绩效定位。
3.加速领导力提升，平衡“管人”和“管事”，带领团队“打赢仗”，实现团队和组织目标。
课程时间：1 或 2 天（内容模块可调整），每天 6 小时。
课程受众：新经理人、后备人才、业务骨干。
课程方法：小组演练 **分享角色扮演 + 小组讨论。
课程大纲
导入：似曾相识的管理故事
1）新经理面临的常见挑战情况。
2）管理角色的转变是一场“大考”。
3）管理他人和管理自己之间的区别。
第一讲：管理者角色的认知
1. 专业人员和管理者角色的差异
讨论：专业人士做什么>管理者应该做什么。
从专业人士到管理者，实现了两个变化
1）思维方式的转变。
2）责任变更。
2.技术经理的专业局限性。
2. 管理者的心态和挑战
1.注意可能存在的偏见心态：过分关注“自我”。
2.管理者的心态调整：从“我”到“我们”。
3.管理者的满意度和挫折感：自我平衡和授权。
3. 管理者的角色定位和职责
1.管理者是 360 度关系和目标的“连接器”
2.经理的四个职位。
管理者的四大职责
1） 向上：辅助。
2）向下：指导和培训下属。
3）横向：协作和共享。
4）外部：公共关系、信息收集和提供。
四、管理内涵与领导力
管理元素更改
1） 管理 1时代 0：计划、组织、指挥、协调和控制。
2） 管理 2时代0：激活个人与组织之间的协同作用，放大和聚合效应。
管理的定义
1）管理目的、目的和方法。
2）成功管理的三个要素：经济性、有效性和效率。
领导力的本质
1）领导常用工作方法。
2）有效领导的特征。
第二讲：管理者的转型之路
1. 管理者转型的六个阶段（Ram查兰）。
第一阶段：从管理自己到管理他人。
第二阶段：从管理他人到管理管理者。
第 3 至 6 阶段：省略。
二、新管理人转型四“把握”。
工作理念
1）工作职责转移：花时间帮助他人。
2）成功的关键：通过他人完成任务。
时间管理
1）从自己做事到团队一起做事。
2）花越来越多的时间在管理上。
领导能力
工作计划，了解人员和职责，分配工作，激励员工，辅导，绩效评估。
性能定位
为实现团队绩效做出贡献。
第三讲：领导力加速器
1. 了解 360 度期望
1.连接企业战略。
了解 360 度全方位期望
公司信息、上级期望、团队期望、横向部门期望。
2. 获得上级的支持
1.树立“向上经营”的意识和勇气。
2.向上合作的原则和实践。
3.养成良好的工作习惯。
3. 获得团队的信任
1.组织内的五种信任状态。
赢得团队信任的两个支点
1）展现魅力：四个主要方面。
2）发展你的能力：三个核心能力。
3.重建或修复信任的步骤。
4. 培养领导风格
1.领导风格会影响绩效。
2.领导风格评估。
六种领导风格解释
1）指令风格。
2）领导风格。
3）亲和力风格。
4）民主作风。
5）教练风格。
6）有远见的风格。
领导风格应用
确定工作中适用和不适用的场景。
5. 实现团队目标
建立团队目标
1）为你的团队设定潜在的目标。
2）对目标的重要性进行排序。
3） 为目标制定关键绩效指标
4）制定指标。
5）指导员工设定目标。
提供持续的反馈
1）反馈的重要性。
2）有效反馈原则。
3）反馈的类型和语言。
3.寻求并接受团队成员的反馈。
6.建立成长心态
1.成长型思维>固定型思维。
2.成为终身学习者。
3.适应不断变化的环境。
课程总结和行动计划