HR需要懂战略，需要懂业务，尤其需要懂销售，结合我最近遇到的一个案例，谈谈直销和**（分销）的矛盾，销售团队一般的一代或厂家经常面临。
我最近遇到的案例是这样的情况：
1.它是一家医疗器械制造商，其产品具有一定的创新性。
2.前期找了很多有行业经验的销售，在管理销售团队的时候，我只注重业绩，我野蛮地成长，业绩还是不错的。
3.近期，由于新产品投放不及时，老产品竞争压力加大，销售业绩增长乏力，部分地区甚至出现下滑。
经过仔细分析，问题被揭示出来：
1.新产品没有及时推出，老产品竞争压力加大，这只是一个客观原因，其深层次原因在于其他方面。
2.早期缺乏布局，市场覆盖率相对较低，仅依靠销售人员与一些最好的商家的原始关系进行销售。
3.管理层只强调业绩和结果，不按战略进行规划，导致销售人员只关注眼前利益，专注于单一销售，而忽视了一流的业务网络渠道的铺设。
4.销售人员缺乏有效的管理，导致销售人员继承了做一流销售的原有习惯，在一些未来利益的驱使下，把更多的时间花在了终端客户的业务关系上。
5.由于利益的趋势，比如产品成本30000，出厂价60000，指导价160000，制造商的毛利只有30,000，加上研发人员的成本，第一家商家的毛利是100,000，除了业务关系的成本， 都是销售，可以看出，第一商家能给的销售效益远高于厂家，导致更多的销售人员从第一商家获得不正当利益，或者被第一商家销售人员的利益所迷惑或诱导。
6.厂家与大多数省市总代理之间也缺乏长期的信任和合作关系，一般一代不会专门经营厂家的产品，而只会将产品添加到包装项目中。
其背后的底层逻辑：
1.由于厂家产品相对单一，新产品的研发周期长，产品使用寿命长，短期内没有回购，导致厂家无法支付长期维持终端关系的成本。 在这种情况下，制造商几乎别无选择，只能使用**商家**产品。
2.每个销售人员的关系和资源是有限的，如果单品只是一次易，当关系和资源耗尽时，自然无法产生新的销售。 在这种情况下，销售将趋向于与商家相同，私下使用其他产品来维持其原有的关系和资源，而不是试图继续推广制造商的产品。
此类问题的解决方案：
1.厂家的销售人员要着力打好最好的业务渠道，增加市场覆盖面，把厂家、销售人员和区域内最好的企业的长远利益深深捆绑在一起。
2.加强对销售人员的管理，让他们培养出更多一流的业务人员，而不是自己经营终端。
3.与一流商人建立联系的销售人员和到终端协助销售的学术人员是分开的，不能是同一个人，这样可以减少销售人员和一流商人尴尬的机会。
4.使更多的新人，对于厂家来说更重要，对于维护第一系统和学术推广，企业和终端销售的跟进应该由第一企业来做，而新人没有私下获取不正当利益的经验和想法。
总之，在一些行业中，厂家尽量不要直接销售，还要防止销售人员直接销售，一方面提高人员使用和销售的效率，另一方面减少维护终端业务关系带来的法律风险。
我遇到过直销和**一起，只有一个成功案例，也是我的一个朋友，他在厂家工作多年，对厂家比较忠诚，他在做直销的同时赚了更多的钱，也利用通过直销、信息和业务交流获得的关系，促使第一家企业和他深入合作产生了更多的销售业绩， 但只有一种情况。
当然，如果厂家的产品足够丰富，直销也是一个不错的选择。 在做样板项目时，也要亏本做直销，建立标杆。
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