作者 |于明怡是战略、营销、连锁管理方面的专家，资深人士。
主编 |祁青.
2023年8月29日，华为最新旗舰机型Mate 60 Pro低调上市，当日交付量超过80万台，同时引发了一场狂欢，甚至引发了华盛顿的关注。 《华盛顿邮报》9月2日报道称，“这似乎是美国芯片制造商发出的警告，即制裁不会阻止中国，但会促使中国加倍努力创造美国技术的替代品。 ”
自美国制裁以来的五年中，华为已经完成了13,000+元器件的更换开发和4,000+电路板的重复更换开发。 在HDC 2023开发者大会上，华为设备BG首席执行官于承东兴奋地宣布：“光舟已经翻越万山！ ”
Mate 60 Pro的“王者归来”不仅是“帮手”的最好体现，也彰显了以任正飞为代表的华为管理层对华为不同阶段基本假设的前瞻性和正确性假设。 正如北京大学教授、工业和信息化部数字产业创新研究中心主任董晓英所说，“华为基于对中国几千年来为什么没有世界级企业的反思，对中华文化的反思，设定了发展路径和模式。 以及对西方跨国公司的深入研究和了解。”
任正飞曾经说过：“一个管理者用什么样的思维来治理一个企业，我认为这是企业最主要、最大的管理命题！ 同时，他多次强调：“高级领导干部要学一些哲理。 ”
如今，华为已成为中国高科技产业的旗帜和民营企业的名片，华为在战略、管理、营销、制度、文化等方面的经验、教训和创新，正被各方精心挖掘，甚至“像素级模仿”。 然而，说到经营理念，它仍然是大多数人不重视的支流，从战略和管理的基本假设开始。
基本假设的重要性
基本假设的重要性可以用“企业文化之父”埃德加·沙因（Edgar Schein）著名的“睡莲模型”来解释。
睡莲的顶枝叶是企业文化的显性形式，如旗帜、服装、歌曲、标语、建筑装饰等，“华为人”、“管理优化新闻”、“语音社区”、“美丽建筑”等，是华为文化的枝叶; 中间的分支是使命、愿景、价值观，以及公司的理念和行为准则，如华为著名的“以客户为中心、奋斗者为本、长期拼搏、自我批评”。 底层是公司的基本假设、信念、概念和看法，这些假设、信念、概念和看法被认为是理所当然的——比如华为著名的“只有客户才能给我们钱”和“华为是'四个无'（没有资本、没有技术、没有人才、没有背景——华为早期的自嘲）”，以及基于此的“不信任”的基本假设。
但事物总是在发展，理解也是如此。 近年来，任正非多次强调需要“炸金字塔”，从“不信任”走向“信任”，这是对公司生存环境的深刻理解，也是华为自我进化的驱动力。
事实上，战略和管理的基本假设是华为这样的世界级企业的战略、文化和制度的核心。 2024年1月，著名财经作家、华为研究专家程东升牵头出版了一套五本书《华为经营哲学》，其中我将回顾华为战略的历史和管理基础管理假设，以及华为如何跟上时代脉搏，实现自我进化。
拒绝“祝福，一起分享”。
困难重重”。
从1987年到1995年，任正非用了不到10年的时间，将华为的员工人数从6人增加到1750人，销售收入从0元攀升到15亿元。 当时，华为的管理理念尚未形成，但任正非已经有了与大多数同时代人完全不同的战略和基本管理假设。
任正志说，华为进入通信行业是因为无知。 在第一次转换之初，华为发现市场空间非常大，出于简单的“中国是大国，通信市场不能长期被国外公司控制”的战略假设，任正非走上了自主研发的道路。
当时“没落的师傅”猖獗，“知识没用”的语气比文革还高，搞科技都算傻了。 然而，华为只依靠万用表、示波器等简单工具，带领一群刚离开学校的大学生，研发出对标世界先进水平的C&C08交换机。 任正非后来回忆说：那时候，真的是“无知无畏”。 世界上没有华为这样的东西可以从事科研，同时它采用了那么多新技术，没有样机可以借鉴，一步到位地从零开始设计。
任正非在鼓励知识分子“以实报国”的同时，打破了中国“君子不说想说什么”的传统，毫不掩饰地将华为早期的分享机制比作“盗版文化”和“坐地分利品”。 “海盗首领”既是掠夺的指挥官，是冲锋陷阵的战士，也是战利品的分配者。 他登上山顶大吼一声，率领数以万计的大大小小的海盗，扑向茫茫大海中的船只，速度更快，更狠，实力更强，谁抢到了最有价值的战利品，谁就得到了最大的份额。
这成为华为早期的基本管理假设。 纵观华为的竞争历史，通过以服务为重点，弥补产品缺口，“以外围城”，在市场空白上取得了突破。 Mobek的成立以及与3com的合资企业是在盟友的帮助下取得的突破; 狙击港湾上市，让它有营业额却赚不到钱，就是要突破竞争对手最薄弱的环节和最薄弱的环节; 围绕手机中高端市场，我们围绕“轻薄”、大屏、拍照，一代又一代地打造产品，这是一个突破性的......来自消费者最敏感的地方任正飞认为，自己“基本上没有犯错”，这是整合公司内外部资源，团结所有可以团结的力量，从而赢得市场的关键。
这种“大碗喝酒，大块吃肉”“分福共苦”“用人不怀疑不用疑”的鲁莽鲁莽的“公平”，可以坚持“多下功多酬”的原则，也能保证最终的效率和可衡量的结果。 但更令人惊奇的是，任正飞进一步完成了对“海盗文化”的推广和抛弃。 在保留冒险、急切、灵活等积极因素的同时，他摒弃了“海盗文化”的负面因素，如丛林法则、欺骗、个人依赖、以邻为壑，将古典鲁莽的“战利品分享文化”转变为更符合现代工业文明的“绩效导向”和“结果导向”。
最典型的体现是，1990年，华为推出了员工持股计划; 二是1995年任正非在华为内部发起的题为“华为的兴衰，我的责任”的辩论。 前者是华为历史上影响深远的事件，使华为成为中国实施股权激励的典型代表，后者则为华为开启了一系列影响深远的管理变革。
当时，华为进入了快速成长期，其旗舰产品C&C08数字程控交换机在市场上攻占市场，带来了员工规模的爆发式增长，管理效率的急剧下降，以及员工的考核和激励，尤其是对市场体系绩效的考核， 成为矛盾的焦点。
因此，华为成立了一个工资改革小组，但该团队一直无法提出切实可行的解决方案。 无奈之下，一场关于华为文化的内部争论开始了，但最终，没有人想出理由。
随着盗版文化的负面因素逐渐暴露出来，任正非个人表示，大多数人都同意，“福与难”“用人不怀疑，不怀疑人”不应该成为华为文化的一部分。
在一片混乱中，时任华为市场部负责人的孙亚芳挺身而出，带领华为全国26个办事处的负责人集体辞职，重新竞争岗位。 市场部30%的中高层干部退出领导岗位，开创了华为干部升降的先例。
这是华为版的“一杯酒释放军力”，也是任正非扁平化“山学说”，确立“干部服从公司统一调度”和“兵用一将军，不用一将军”原则的关键事件。 任正非认为，这种行为对华为的影响是惊天动地的，否则公司就不会有今天的成就。
基于“不信任”的假设。
管理体系
1995年，华为开始起草纲领性文件，1996年被定位为管理纲要，1998年正式接受，这就是华为基本法。 其第一条明确指出：“通过独立市场压力的传递，内部机制始终被激活。 ”
自“市场部大辞职”以来，任正非用了十几年时间，摆脱了华为创业初期对“能人”和“英雄”的依赖，在“不信任”的基本假设基础上构建了一套管理体系。 1999年，华为向IBM引入了集成产品开发（IPD）流程，强调“切入以适应要求”和“先刚化，然后优化，再固化”。 自2008年以来，华为每年都会系统地开展“岗号切换”活动，自动通知工作8年以上的员工重新签署......所有这些都是基于“不信任”假设的管理系统的典型案例。
这一阶段的高潮是2014年正式发布的《华为人力资源管理大纲1》0（以下简称“大纲1”）0》）。该文件于2010年3月起草，历时四年，旨在总结、识别和指导华为成功的人力资源体系，这是一个基于“不信任”基本假设的管理体系。
板凳必须坐十年“、”烧不了的鸟是凤凰“、”雷锋绝不让吃亏“，成为华为员工和管理层的基本要求。 在此期间，“狼文化”和“倒数淘汰制度”逐渐从华为蔓延到IT行业、互联网行业，甚至整个中国企业界。 这给华为带来了一轮快速增长，但也让华为变得“官僚化像国企，剥削化像民企，管理化像外国公司”。
在此期间，华为形成了一个持续了20多年的战略假设：“依托全球平台，聚焦一切力量，攻打'城墙'，实施战略突破”。 “在我们与美国正面交锋之前，很难继续该战略的原始基本假设。
面向未来
“信任”管理体系
简编10“不是信任管理制度，而是在起草和出版的同时，任正飞敏锐地意识到它有点与时代脱节。
2009年，面对日益僵化的内部僵化，任正非呼吁“让听见炮声的人做决定”，开始重组华为的基层组织。 2011年，华为组织架构大幅调整，从单一运营商BG到运营商BG、企业BG、消费者BG的“三车厢”。
这种紧迫感在2016年之后变得越来越明显，在2019年之后更是如此。
2016年5月，任正非在全国科技创新大会上讲话中指出，华为正在逐步进入行业“无人区”，处于无人导航、无既定规则、无人可循的困境。
2017年9月，任正飞向华为前员工孔凌贤发出一封全员道歉邮件，称“这是公司的错，不是你的问题。 回来吧，我们的英雄”。
自2017年下半年以来，华为高层一直在商讨人力资源管理改革，以“消除过去30年积累的问题，帮助组织复兴”。 任正非认为，人力资源管理是华为商业成功和可持续发展的关键驱动力，但它已不再符合未来的发展趋势，亟待改变。
2018年3月，华为发布了《华为人力资源管理纲要2》0（以下简称“大纲2”）核心点是华为提出了基于信任的人力资源管理理念，强调基于规则和制度信任员工，消除管控桎梏，减少不必要的管理层和上报行为。
以此为分界点，任正非发起了华为组织、文化和制度的一系列变革。
2018年，华为成立了从人力资源部分离出来的综合干部部，形成了人力资源部负责事务、总干部部负责人的局面，人力资源系统从前台向后台转移，从权力中心向服务支撑中心转移。
与此同时，任正非多次谈到华为内部的“最后淘汰制度”，认为这个自创的制度在早期发挥了作用，但现在却越来越全球化。 最后，任正非将其调整为三类：一是人事制，走绝对考核之路，不要求相对考核，淘汰最后一位; 二是专家制，要周期性成长，不断考核考核，考核不了，就不能出贡献，排名就会降低; 三是行政管理制度，只要行政管理干部，不管是长官还是主管，每年都要强制淘汰10%的最后岗位，进入战略预备队寻找新的岗位，就算大家都干得好。
2019年，华为推出了ESOP1系统。 员工持股计划是员工持股计划的简称，对受让人的服务年限要求较高，留任条件也比较宽松，但对绩效的要求较低，服务年限超过5年，只要业绩不在员工名单垫底即可分配， 而且无需等到45岁才退休，只需服务8年，获得的ESOP1即可终身保留。
这显然更侧重于留住员工，表明华为有共同渡过难关的意图。 ESOP1 允许长期股息，也旨在弥补困难时期不可避免的股息下降。 这也是为什么制裁后，华为不仅没有倒闭，而是团结一致，很多已经退休、离职、收到新offer的员工，都愿意与华为一起进退，甚至愿意回到华为工作。
2020年，华为成立Cloud&AI BG，形成了四大业务集团并存的局面。 从2021年到2022年，华为建立了20个“军团”，覆盖煤炭开采、智慧高速公路、海关和港口、智慧光伏、数据中心能源等20个行业。 任正非解释说，这是从谷歌那里学到的组织结构，目的是通过军团行动打破现有的组织边界。
所谓军团，其实就是一个综合团队，其定位包括战略研究、攻坚战役、赋能代表处，每个团队只针对一个特定的行业。 它强调打破传统的职能组织金字塔，缩短管理链，并具有全球可复制性。 该团的CEO被赋予了足够的指挥权，事前审批转为事中事后监控，班子虽小，但领导级别很高，是名副其实的“少将连长”，“把指挥所设在能听见炮声的地方”。
还有......如“提高土壤肥力”、“走进无人区”、“炸毁金字塔”、“取消战略部”、“蛭石轮虫的启示”。任正飞的远见卓识、焦虑和进取精神，无疑在这次演讲、文件和调整中体现出来。
最能体现任正非决心的，是他在2020年6月的《星光不问路人》演讲中的定性：“时代已经证实，我们过去的策略是歪曲的，并不完全正确，我们的能力与现实中的生存和发展需要非常不符。 但我们有信心和决心生存下去。 同时，他明确指出：“在没有**总部的情况下，我们也可以灵活运作，这是我们改革的目的。 ”
假设变化背后的原因
自我进化
华为的基本管理假设已经从“不信任”转向“信任”，直接导火索是美国的制裁极大地遏制了华为的全球化战略，使其“依托全球平台，攻'城墙'”的战略假设不可持续——至少美国最先进的平台不支持华为，必须完全靠自己打造产品。
但根本原因是时代不同，华为必须完成自我进化。 其实早在2004年，当华为的海外营收即将超过国内市场时，任正非就做出了极致生存的假设：“喉咙不能被别人掐住，10年后我们将面临与美国公司的激烈冲突，所以我们必须做好心理准备。 为此，华为成立海思半导体***，开启中国科技史上最惨烈的“长征”，打造生存的“备胎”。
迄今为止，华为的战略和管理假设在其历史上已经发生了三次变化，分别对应着市场经济的狂野、工业时代的稀缺和数字时代的丰富，同时积极拥抱全球化。 自上世纪90年代以来，华为开始走数字化列车，主要依靠数学在电子技术上建立优势，在产品和服务上取得成功。 时代背景是，1990年前后发生的信息通信技术革命，大大降低了全球思想交流的成本，进而掀起了以外包为代表的“全球价值链革命”，重新划定了知识的国际边界，促进了由国际生产网络边界而不是国界决定的行业竞争。
华为是这场革命的受益者，但随着它逐渐进入“无人区”，美国打压，华为被迫调整了持续了近三十年的战略和管理假设。 同时，数字时代的到来，人工智能、远程演示、遥控机器人等技术的发展以及社交网络的兴起，不仅整合了传统上分离的生产、流通、消费、分销等环节，也让人们无需出国即可向世界提供大脑和人工服务， 甚至可能使劳动服务与工人脱节。
工业化后形成的“人-组织-社会”传统结构，很可能被“人-数据-社会”的新结构所取代。 一方面，这带来了日益严重的“数字鸿沟”问题，另一方面也赋予了消费者、员工等个人权力和赋权，进而对传统的公司治理理念和组织结构产生了冲击。
一个典型的例子是，最近越来越多的超级个人挑战公司治理问题。 无论是东方选拔事件中董宇辉与CEO的“二选一”，还是格力**风波中全网嘲笑董明珠支持孟雨彤，还是微年与李子柒事件中IP和公司的失败，都说明旧方法已经无法适应新形势。 就连华为本身，近年来也出现了“251事件”、“胡凌事件”等丑闻。
因此，在战略和管理理念变革的背后，华为在时代变迁中不断进化。 在“华为的战略不能由少数人设计”、“废除战略部”的理念下，学习谷歌的“自组织”军团体系，鼓励员工上课，成立培训公司，系统地输出华为的价值观和价值观，这在十年前是华为无法想象的。
这背后的趋势之一是，随着华为的发展，其组织将变得更小、更自主、更灵活、更“无国界”。 这种发散性需求只能通过组织创新来实现，而这必然需要基本的管理假设。
从这个意义上说，纲要 20是华为面向未来的信任管理体系，希望激发员工继续奋斗的内在动力，更加注重长短激励的平衡，平衡新老员工的利益，尤其是劳动收入与资本利得的矛盾。 如今，华为拥有近60%的员工**，是一家100%的员工持股民营企业。
众所周知，任正非是一个主张全资持股的“反企业家”，他个人在华为的份额只有088%。华为《基本法》规定了价值创造的四大要素：劳动、知识、企业家和资本。 轮值董事长制等制度设计和管理实践在世界管理史上是前所未有的，华为是中国唯一一家采用这种新治理结构的大型企业。 目前的调整如下：从员工利益共同体到利益相关者共同体，从“不信任”体系到“信任”体系，从金字塔结构到网络结构，从硬件制造商到软件服务商，......这也是“无人区”管理的先例。
以上也揭示了另一种与赛博朋克社会相对立的可能性：德鲁克“知识社会”的理想家园。 华为从“一棵大树”到“一片森林”，从“亮剑”到“价值共生”的转变，是所有中国企业面对数字时代挑战、渴望走出去的必经之路。
因此，华为战略和管理假设背后的深刻内涵和调整措施，值得中国企业界深入思考和慎重思考。