课程背景：
在当今竞争激烈的全球商业环境中，有效的战略管理是企业成功的关键。 战略管理不仅关乎组织如何制定和执行战略，还关乎对外部环境的敏感性、内部资源的最佳利用和对变化的适应能力。 企业在战略和管理实施过程中经常面临一些困惑：
1、绝大多数企业没有战略，只有口号，战略口号和实际落地是两层皮，战略没有解码，没有上下对齐，没有承诺，无法落地。
2、企业内部没有机会，缺乏方法和思路。 对于未来在第一次机会中，应该先去寻找机会，产品开发部和市场部、业务部和职能部门既不明确也不协调。
3、即使有人看到了机会，也没有共识，没有投入，也没有力量去打洞。 由于对战略机遇缺乏共识，各部门无法协调、独立作战、分散、内卷严重、效率低下，甚至业绩下滑。
4、如何打造企业的核心竞争力？ 什么是战略控制点？ 如何打造核心竞争力？ 如何投资战略投资？ 大家彼此不认识，无法达成共识。 如何有效构建企业的战略控制点？ 护城河在**？ 如何长期盈利？
5、片面追逐热点，不顾自身能力，分散企业资源，盲目扩张，在体育大战中自我淘汰。 （如海航集团、苏宁、恒大等）。
6、如何设定企业的成长目标，如何有效设定KPI指标体系？ 绩效还是能力第一？ 如何平衡和考虑企业的短期和长期发展？ 这些都没有考虑进去，只是片面追求短期利益和政策博弈。
7、缺乏对年度经营目标和战略重点任务的有效监控，基本是自觉做好，尤其是跨部门协同项目，执行力很差，没有授权机制，没有组织流程，连小事都要由老板亲自协调解决。
本课程旨在让学员深入了解标杆企业战略管理的理论与实践，以便他们有效应对不断变化的业务挑战，制定和实施创新的战略解决方案。 通过本课程，学员将拥有更全面的战略管理视角，能够更灵活地应对不断变化的商业环境，为组织的可持续成功做出杰出贡献。
课程优势：1了解战略和企业战略，提高战略思维和认知，了解企业为什么需要战略管理。
2.深刻理解战略规划的核心概念和理论框架，掌握战略规划的思想、语言、方法、工具和模板，掌握分析外部环境和内部资源的工具和方法。
3.掌握战略解码、战略目标分解、两级战略解码、作战能力提升等步骤和流程，明确组织重点任务和组织改进方向。
4.学习有效的战略执行技能，包括目标和KPI设定、绩效评估。 掌握战略执行的关键：将战略解码为业务目标、关键任务、组织绩效、根据压力原则分配资源和预算、管理关键任务。
课程时间：2-3天，每天6小时。
课程对象：企业CEO、总经理、高级经理、总工程师、技术总监、战略规划部总监、产品经理、市场经理、市场经理等中层管理人员。
课程方式：知识点讲解+工具讲解+案例分享+小组讨论+团队共创+小组演练PK+互动问答
课程大纲。 第一讲：战略认知——战略增长：华为的成功源于管理和战略。
1.战略认知和理解。
分析：什么是企业战略。
分析：企业为什么需要战略？
摘要：没有战略的企业无法长寿。
2.华为的四大战略转型。
1.启动期。
2.形成期。
3.过渡期。
4.涅槃生态期。
结论：华为的成功靠战略取胜。
3.华为的战略管理方法。
工具：战略管理模型BLM
工具：战略管理流程 DSTE
讨论：我们在战略规划和战略管理方面存在哪些问题？
第二讲：战略规划：通过创新寻找差异化价值。
1.行动要求：愿景、使命和战略意图。
1.领导力与战略管理。
工具：华为领导力模型。
工具：华为干部四力模型。
2.价值观与战略管理。
出发点：确定战略意图，格局决定结果（创业和认知决定企业的高度）。
2. 市场洞察，寻找战略机遇。
1.对基准，找到差距。
性能差距 + 性能差距。
2.分析行业和市场。
1）宏观环境。
2）行业发展趋势。
3）市场细分。
4）客户和场景。
3.将你的竞争对手与你自己的优势和劣势进行比较。
1）基准对手视角。
2）SWOT优缺点分析。
4.识别战略机会、确定其优先级并确定其优先级。
例如：华为北非市场、OPPO手机。
讨论 + 演练：根据公司的情况绘制 SPAN 图并输出机会点（例如，按产品、现在和 5 年后的行业 x）。
3、创新业务设计，持续以创新引领未来业务。
1.三项业务合并。
1）核心业务。
2）发展您的业务。
3）新兴业务。
2.企业的创新模式。
1）资源利用。
2）模式创新。
3）业务组合。
3.打造差异化价值。
案例研究：华为的无线服务。
4.建立战略控制点和护城河。
战略控制点的分类。
华为构建战略控制点的方法：专利组合、客户关系。
5.识别风险和对策。
讨论+演练：3-5个贵公司的价值主张，3-5个战略控制点，你目前核心业务的设计，需要哪些创新和改变来帮助我们缩小或缩小差距，以及如何构建战略控制点？
第三讲：战略解码——达成战略共识，寻找关键任务。
1.战略解码的原理和工具。
工具：解码器 BEM
工具：平衡计分卡。
2. 设计组织KPI，引导均衡、可持续的增长。
1.定义战略方向及其运营定义。
2.确定 CSF（关键成功因素）并制定战略地图。
3.基于战略地图，导出战略KPI
案例：某养猪企业细化组织KPI
第三，将策略解码给部门。
1.蒸馏关键任务。
2.阐明任务关键依赖关系。
3.细化组织的 KPI 和绩效目标。
4. 组织绩效分解 （PBC**）。
1.组织绩效细分为业务部门负责人。
2.沟通并明确关键任务和依赖关系。
3.组织绩效被分解为单独的PBC，双方进行沟通和确认。
5.解码的挑战和要点。
1.战略规划没有到位，也没有代码可以解决。
2.缺乏基准，无法达成共识。
3.层层叠叠，却没有责任感和互补性。
案例：华为手机业务。
讨论+演练：未来3-5年的重点任务和明年的重点任务。
第四讲：战略执行——通过组织和高效运作确保战略的实施。
1、组织支持：持续建设组织能力，提升战略执行力。
1.对组织调整的担忧。
使组织与战略需求保持一致。
案例分析：华为的战略管理组织。
2.战略型关键人才布局：外部获取、内部资源池管理。
3.立足战略，培养骨干部能力，分层次培养。
1）干部必须为食物而战，冲锋陷阵。
2）通过训练和战争相结合来增强能力。
3）干部接班和等级培训。
4.使用绩效考核来改善组织执行力。
营造良好的组织氛围，良好的企业文化和价值观。
建立有竞争力的激励体系。
案例分析：华为绩效考核。
2、运营管理：有效监控过程，强化执行效果。
1.华为的战略管理流程。
工具：战略管理DSTE
工具：管理执行和监控子流程。
2.基于战略的综合预算管理（劳动力规划和财务预算）。
3.过程监控、项目管理。
1）定义关键任务。
2）明确关键里程碑。
3）用项目管理搞好流程管理。
4.业务分析会议，战略实施的起点。
建立“一次会议一次报告”机制。
5.战略评估，持续迭代。
讨论 + 演练：根据战略目标、新业务设计和优先事项，讨论需要什么样的组织结构和人才？ 为了更好地实现战略目标？
教练助理冰冰：19906518391