这几年，我们所有的商家都迷茫了，大环境不够好，我们还要讨论成长的话题吗？ 我们将讨论生存，并使其成为一个特别关键的话题，但我想告诉大家：一个企业能否生存下来，其内在因素是企业能否保持增长。
因此，我之所以今天以增长战略为主题，就是为了和大家交流和讨论，在数字时代，增长战略最根本的变化是在数字时代。 这样，我们才能了解企业生存和成长的基本选择。
首先，让我们看一下环境。 无论我们如何理解企业，企业都无法避免与环境的关系。 在当今的环境中，企业面临的最大挑战是有太多因素影响。
过去，我们只能谈谈宏观环境和趋势，今天，宏观环境中有微观环境，微观环境中有宏观环境，还有政策、流行病、数字技术、全球**、地缘政治等等，以及变化的速度。 我总结了三点，各种影响因素的叠加，前所未有的复杂性，以及各种维度的调整。
有人说，陈先生，我们是升还是降？ 我想告诉你们，今天没有上升和下降维度的概念，因为所有维度都必须完成。 因此，对于我们所有人来说，我们最大的问题和焦虑来自我们对增长和未来的不可知性。
这就是我们的环境，那么现实是什么样子的呢？ 很多事情确实会发生变化，因此我们需要进行一些非常重要的培训。
不仅要把战略与外部环境和产业条件联系起来，而且要把战略与组织和人联系起来。
战略是面对环境不断变化的动态选择，也是共生价值创造的过程。 这意味着我们不仅要有自己的商业模式，还要对生态系统有了解。
核心变革：数据、信息和知识以及技术已成为个人、社会和经济的主要资源。
过去，我们谈论的是土地、资本、劳动力和资本，但今天关于生产要素的数据和知识更多，因为生产要素多了两种，我们产生了市值万亿的公司。 在那之后，我们也有拥有数万亿收入的公司，这来自技术的广泛相互作用。 技术、数据、知识本身将打破各种界限和壁垒，形成的规模是巨大的。
近日，《与慧同行》直播间，短短4个小时，《人民文学》直播间交易量累计8260,000套，9920,000份。 过去，我们无法想象一本期刊会在几个小时内卖出数万份，但今天它已成为现实。
在这种现实中，我们一直在思考公司如何发展。 这也是我的研究方向我发现，基于战略制定和组织实现的双重视角来选择管理者，有一个有效的答案，答案是“成长战略”。
换句话说，管理者需要同时拥有外部视角（战略维度）和内部视角（组织维度），以找到使增长独立于环境的答案。 因此，我总结了一些战略选择，以保持您的组织发展。
影响企业生存和成长的四大力量
影响当今企业生存和发展的力量是什么？ 这是我要回答的第一个问题。
我们之所以说数字技术重要，是因为它把增长空间从最原始的产业空间拓展到客户价值和组织边界，所以影响企业成长的力量发生了变化，我称之为四力。
第一种力量，外部摩擦，是对组织的阻力和影响。 第二种力量，外部驱动因素，如数字技术的推动。 第三种力量，组织引力，在企业内部向下拉的力量，使我们无法上升。 第四种力量，组织驱动力，组织拉动自己的力量。
过去我们讲的是迈克尔·波特的五力分析模型，他从行业的角度讲五力，商人的议价能力，买方的议价能力，潜在竞争对手进入的能力，替代品的替代能力，以及当前行业内竞争对手的竞争力。
如今，数字技术已经突破了产业边界，光谈产业结构还不够，影响企业战略的影响因素已经变成了四大力量。 下面我简单介绍一下。
（1）外耗
竞争源于行业的竞争力、不熟悉的市场、不熟悉的客户、以及市场环境、各种宏观环境因素的挑战，甚至是资金的短缺。
比如，在过去的40年里，家电行业淘汰了很多知名品牌，为什么曾经辉煌的品牌被淘汰了呢？ 因为这些品牌只是根据自己的产业逻辑来发展，他们没有看到整个家电行业和外部环境的巨大变化，从家电到消费电子和数码产品，一路都在变化。 如果我们不了解这种变化，只是将其视为一种摩擦力，那么公司就会被淘汰。
（2）外部驱动力
与外部摩擦相反，产业发展、技术创新、人类福祉和美好诞生，作为外部环境的积极力量，一直是推动企业成长的动力。 例如，腾讯、JD.com 和特斯拉等公司都是利用互联网技术和数字技术成长起来的。
（3）组织比重
公司无法继续增长的原因之一是组织引力。 组织内部的惰性、松弛性和复杂性，其实是由企业文化、管理制度、运作机制和员工行为习惯组成的。 组织引力好的时候是企业稳固的压舱石，坏的时候是企业自满衰落的内因。
（4）组织自驱
组织自我激励首先体现在个体企业家身上，其核心核心是企业家精神。 二是企业为保持在该领域的竞争优势而积累的核心竞争力。 第三，是危机感和自我转型的文化和能力不断打破组织的重力。 组织自我激励不断引领企业克服困难，寻求成长。 
三大增长战略
企业领导者需要做的是让四股力量的协同作用成为积极的驱动力，我们将其定义为“增长战略”。
我制定了增长战略，作为三个基本战略。
1.有效的业务战略2.客户价值创新战略3.协同共生战略
（1）有效的经营策略
在有效的业务战略中，您应该专注于运营的四个基本要素，并在整个运营的四个基本要素中计划管理。
对于许多中小企业，或者想要快速成长的公司，我建议他们从有效的商业战略开始。
比如在陪伴公司的过程中，如果想成长，我会非常严格地设定企业的月度经营计划，因为只有当计划管理贯穿四个基本要素时，才能解决成长的问题。 要想让这四个基本要素真正产生商业效果，就需要在规模上有效，在成本上具有竞争力和合理性，深度人性化和盈利，并持续专注于客户价值创造。
这四个要素只是没有任何意义的想法，我们需要用计划管理的习惯，每个月都做，我们才能获得成长。
这是一家成立于 2011 年的公司——Wisdom Tree。 2017年，他们覆盖了全国1000所高校，服务了500多万学生，但企业开始看到增长瓶颈，更重要的是，企业很难实现更好的盈利能力。
2017年，智慧树确定了“见树成林、叠树、赢树”的经营战略，在100多所高校设立客栈，简化产品和服务，聚焦核心产品，实现有竞争力的成本。 同时取消了省级分公司架构，业务重心围绕500家核心客户，然后全员策划管理，每个月持续推进。 截至2019年，智慧树已服务超过2000所高校和超过1000万名学生选修课，更重要的是，它推动了中国最好的学分选修课成为一个广阔的技术平台，帮助更多的人获得优质资源。 其收入和盈利水平已上升到一个新的水平，克服了瓶颈。
（2）客户价值创新战略
一个有效的商业战略解决了快速增长的问题后，我们如何获得新的价值空间，我们称之为客户价值创新战略。
在客户价值创新战略中，我们需要具备组织能力，把控主营业务的确定性需求，同时探索新业务的可能需求。
面对这样一个变化多端、不确定的环境，今天任何一个企业都必须把控这两大业务，即主营业务的持续增长，以及如何在新业务中实现新的增长。 这取决于我们的组织能力是否真正建立起来。
挖掘确定性的核心是满足客户需求，则有四种实现路径：
我们生产客户需要的产品，关注客户购买成本，充分考虑客户购买的便利性，并实施与客户的有效沟通。
探索可能性的核心是创造客户需求并问自己四个问题：
你知道你的客户在期待什么吗？ 你能给你的客户带来想象力吗？ 未来哪些技术进步将对您的领域产生影响？ 你有决心和能力打破常规，应用激进的技术吗？
东鹏饮料在这方面做了很好的探索，其主营业务是能量水，大家都熟悉“困倦累了，喝东鹏特饮！ “这个主力产品贡献了近100亿元，但不会止步于100亿元，所以我们开始探索新业务。 今年，东鹏饮料宣布了1+6多品类战略，如电解质饮料“东鹏补水”、乌龙茶、VIVI鸡尾酒等。 上市不到一年的时间里，“东鹏补水”就达到了5亿的规模。 东鹏饮料的1+6多品类战略之所以能得到很好的落地，是因为它具有很强的组织能力。 东鹏饮料不断构建组织能力，使其在短期服务业务和长期服务能力上做好，并围绕个人与组织的价值共生，将组织从个人英雄转变为智慧结合的平台。
（3）协同共生战略
协同共生战略是指企业从提供客户价值的唯一载体，转变为企业、产业伙伴、客户在多个客户价值连接节点上共同创造价值。 在这个过程中，战略空间越来越大。
在生态空间的三维模型中，除了客户价值创新战略中提到的主业和新业务外，协同共生战略还有新的模式创新。
领域（广泛）：在主渠道之外，探索新的业务组织; 比特场（深度）：线上线下互联，“实”与“虚”的融合产生新价值; 时域（长度）：更新业务模型并跨越不连续的变化。
我们看到整个生态系统都在增长，我们也通过整个组织的运营效率获得了增长空间。 效率是指你到达客户的点，以及你是否能与行业合作伙伴和业务合作伙伴更快地接触客户。 当你完成组织的立体结构时，我们原本只有一项业务的客户价值，但现在我们有了数字化运营产生的客户价值和产业活动的客户价值，我们的价值空间在不断增长。
从生态空间的拓展到组织的立体空间，我们该如何做到？ 我们需要一种组织文化，我们称之为共生文化。 共生信仰要求我们在自我克制和利他主义方面努力成长。
事实之家就是这种情况。 这几年我们都知道，大型建材店的挑战非常巨大，线下客流一直很小，所以家居知道必须拓展空间。 在主营业务上，家里做了一个线上线下动作，叫“东沃”，为大家提供更大的建材店。 然后，家开始做一个产业服务平台，让更多的一流商家和它在一起，让客户更愿意来这里，它从一个经营“场”的价值，变成了经营“人”和“货”两个新的价值空间。 然后，它又改变了组织结构，围绕“S2B2C”模型的“B”、“C”和“S”三个方面构建了组织结构，即组织的立体结构。 在所有的大型建材店里，家居都走了自己的路，它的成长也非常明显。
结论：只有增长才能应对变化最后，我想告诉大家，只有增长才能应对变化。 因为增长可以帮助我们解决这三个问题，1）用有效的商业战略解决生存问题，2）通过客户价值创新战略获得增长，3）通过协同共生获得可持续增长的价值空间。
所以，我一直对我们的合作伙伴说，我们必须有把握地面对不确定性，而确定性是你自己的能力和成长的信念。
今天我们讨论增长的概念贯穿其中的是组织和战略的有效协调
有效的业务战略需要项目管理; 客户价值创新战略需要组织能力; 协同共生策略需要组织三维结构和共生文化的能力。
所以，成长并不像想象的那么难，如果我们掌握了有效的管理战略和客户价值创新战略，企业的生存和成长就没有问题，如果我们加入协同共生战略，企业就能持续成长。
今天战略不再是一种资源模型，而是一种能力模型。过去，我们可以有钱、有资源、有一堆人，但今天，时代变了，有成长能力的企业将获得可持续增长的空间。 我认为这就是为什么人力资源在今天变得如此重要的原因，这完全取决于你是否真的有效地与战略保持一致。 （本文完）。