作者：陈春华。
编辑：腾月。
*：《哈佛商业评论》中文版。
目前，各种影响因素的叠加使企业面临前所未有的复杂性，管理者试图从数字化转型、练功内功、对外挖人、孵化新业务、向优秀企业学习、引入新的管理模式和新技术等多个维度进行调整，但这些努力可能并不能真正解决问题，管理者对成长和未来有更多的焦虑。
当今企业面临的环境复杂多变，意味着管理者不仅要将战略与外部环境和产业条件联系起来，还要将战略与组织和人结合起来。 今天的企业战略是面对持续的环境变化而做出的动态选择，同时也是一个共生的生态价值创造过程。 更有必要看到核心变化土地、劳动力和资本不再是核心要素，知识所有者允许这些传统生产要素被转移、聚合和重组，以产生完全不同的价值。
我们在调查中发现了一个有意义的现象，一些企业不仅不焦虑，反而保持了战略重点，能够拨开环境迷雾，取得良好的经营业绩，基于这个现象，以及我们对组织成长的研究，我们可以得出：管理者可以通过战略制定和组织实施来找到企业的“成长战略”。
影响企业生存成长的四大力量
在传统的战略制定方法中，战略更多地与外部环境相关，强调宏观环境趋势的影响作用，更强调企业所在行业的影响。 特别是在竞争战略的制定中，产业结构的意义非常重要，战略设计是沿着两个基本维度进行的：客户价值维度和产业价值维度。 如今，数字技术作为关键影响因素发挥着至关重要的作用，从宏观环境、产业结构和产业空间、客户和客户价值以及组织和组织边界等多个维度带来巨大变化。
因此，我们提出将影响企业生存和发展的四种力量结合起来。 即企业的外在摩擦力和驱动力，以及企业内部组织的引力和自驱动力，这四种力量一直伴随着企业成长生命周期的全过程（如图 1 所示）。
图1）。外部摩擦
外部摩擦可能以多种方式产生，包括同行业的竞争对手、不确定的行业合作伙伴关系、不熟悉的客户和市场条件、各种宏观环境因素的挑战，甚至资金短缺。
随着企业的不断壮大，新的摩擦、新的竞争格局、行业技术的迭代和变化、行业新进入者的冲击、宏观环境趋势的变化等因素产生负面力量，导致行业成本、利润、增长空间发生变化。
回首中国家电企业40年的发展历程，伴随着外界摩擦，原材料、产业配套基地、产业工人的成熟和素质、资本、新技术应用、数字化转型、全球化和国际市场、消费习惯和文化差异构成了这个行业的外摩擦，这也是曾经辉煌的家电企业纷纷离去的原因。今天的场景，如熊猫电子、春兰空调、厦门电子等。
外驱动力
与外部摩擦相反，产业发展、技术创新、人类福祉和善良的诞生，作为外部环境的积极力量，始终是推动企业成长的动力。
在产业发展周期中，行业本身就是企业生存壮大的动力。 即使在工业衰退时期，企业也往往通过新技术改造或产业转移获得增长空间。
技术创新，特别是数字技术的深入发展，带来了技术带来的新领域和新价值，都给企业带来了无限可能。
对人类福祉的追求，对自然与社会发展的责任，利他善良的本质，共同带来新的商业价值与社会价值的融合，促进企业的可持续成长。 小米、JD.com 等新企业迅速崛起。
组织重力
组织引力既是企业稳定的压舱石，也是使企业沾沾自喜、衰落的内在因素。 它由企业文化、管理制度、运行机制和员工行为习惯组成。
组织引力可以为组织发展提供坚实的基础，它应该起到积极的作用，但往往起到消极的作用。 随着组织规模的扩大，组织需要构建一种协调人员行动的方式，即组织架构的设置，这也会带来“部门墙”，人员带来的复杂性和消耗性，管理者可能形成官僚主义和形式主义的企业文化， 等等，此时组织重力带来组织的松弛、反应，导致组织停滞不前，甚至衰落。
在评估通用电气衰落的原因时，比尔·盖茨（Bill Gates）认为，“不惜一切代价保持数字化的企业文化”的衰落是其衰落的罪魁祸首。
组织自我驱动
组织自我激励是企业克服一切困难、谋求成长的内在动力。 组织的自我激励首先体现在个体创业者身上，其核心核心是创业精神。 二是企业为保持在该领域的竞争优势而积累的核心竞争力。 第三，是危机感和自我变革的文化和能力，不断打破组织的引力。
正如张瑞敏坚持带领海尔打造生态品牌一样，他要求海尔“三个自我”和“三个新”拥抱数字技术，走出一条新路。 新东方受到宏观政策调整的巨大冲击，于敏红带领新东方自我转型，走出低谷。
以上四力贯穿于企业生存成长的全过程，对这四大力的理解和运用决定了企业成本、利润和价值空间的选择，也决定了战略的方向和战略实施的效果。 如果不清楚地了解这四种力量以及它们在优势和劣势上的变化，曾经处于领先地位的公司也可能陷入衰落。
“增长战略”由三个基本战略组成
企业领导者需要做的是使四种力量的合作用成为正向驱动力，我们将这种正向驱动力定义为“增长战略”，并根据企业成长生命周期的路径，以及增长战略的本质，建立成长战略的三大基本战略， 每个战略都可以独立使用，对应企业生存和成长的不同阶段，也是一种渐进的关系，在实现前者基本战略的基础上，后一种战略可以得到更好的运用;三大基本战略的结合，将产生持久的正向驱动力，推动企业的可持续发展。
1.有效的业务策略
2.客户价值创新战略
3.协同共生战略
需要注意的是，由于数字技术的出现，一些企业可能会利用后两种基本策略进入市场，但如果无法获得第一种基本策略的结果，即使进入市场也很难生存。 因此，进入市场并不等同于能够生存，想要生存下去，第一个基本策略的选择是关键。
1.有效的业务策略
第一个策略是有效的业务策略。 经营活动是企业的主要核心内容，通过经营，经营者用最少的资源投入创造出尽可能多的产品和服务，以满足人们的需求，从而获得自己的利润和增长。
一个企业要想生存、盈利、成长，是保证其经营效益的基本前提。 一般来说，企业的经营是指与产生效益和价值相关的活动，如生产、销售等，也需要具备投入资源和支付成本的能力，如采购原材料、雇用员工、采购设备等。
企业管理是企业最基本的活动，只有实现企业活动的有效性，企业才能获得实实在在的利益，也要表明自己得到了客户的认可，获得了最大的利益，获得了利润回报，也获得了在社会上生存的机会。
在不同的领域，企业的具体经营活动、经营模式、盈利增长的模式都会有所不同，但通过对管理本质的理解和研究，我们发现企业的基本要素由以下四个基本要素组成：客户价值、规模、成本和盈利能力。
有效的经营战略是指将四个基本经营要素有机地结合在一起，通过计划管理实现经营活动并取得绩效成果的过程。
公司的经营成果是以销售收入和利润来衡量的，分别反映了企业的规模和盈利能力。 销售收入来源于为客户创造的价值，利润是通过从收入中扣除“成本”而获得的。 客户价值是企业经营的起点和落脚点。 为了创造客户价值，企业需要投入资源，也就是付出成本。 如果成本太高，客户无法支付，那么他们就会放弃公司的产品，公司将因为亏损而无法持续增长。 为了保持合理的成本，有必要利用规模经济。 ”
让我们来看看2024年的一家初创公司——智慧树。 截至2024年，公司已服务超过1103所院校，每年有超过500万名学生通过智慧树选修其他学校的优质学分课程。
公司看似前途光明，但压力更大，产品深受学校、教师、学生喜爱，收入规模化，但盈利能力差，公司再也不能靠融资解决问题，公司生存存疑。
意识到问题所在后，他们重组了经营模式，确定了“看树赢林”的经营战略，并围绕战略做了四点调整：
一是取消省级公司架构，直接组建100多个“课程栈”团队，进驻高校与教师合作，直接承担高校数字化任务。
二是简化产品和服务类别，选择客户价值最大的产品作为核心收入产品，聚焦核心产品，在保证质量的前提下，将其他产品和服务调整为免费模式。
三是公司业务重点围绕500家核心客户，基础服务覆盖客户全范围。
四是加强经营计划、核心经营绩效目标的管理，落实全员每周目标管理。
有了以上四点，公司不仅服务了2100多家客户，而且增长迅速，营收和盈利能力都提升到了一个新的水平。 掌握有效管理能力的团队，帮助企业攻克生存和发展的瓶颈。
2.客户价值创新战略
在有效运营的基础上，智慧树网络开启了第二阶段的发展布局，即客户价值创新战略。
实现客户价值创新战略需要企业具备组织能力，不仅要集中管理效率，获得更高效率的产出，还要为探索研究提供投入，引领行业和市场变革。 组织能力的体现是确保支撑原有业务的组织体系被激活，并不断探索和实现确定性需求，以实现可持续增长。 同时，建立独立于原有业务组织体系的全新组织体系，确保创造新价值的业务能够有效开展。
智慧树网络的做法是建立独立于成熟业务的创新团队，确保新业务所需的岗位、资源和能力。 麻雀虽然很小，但它有各种各样的器官。 让新团队拥有全新的组织架构和绩效体系，明确新业务的业务目标，具备从一开始就独立面向市场、触达客户的能力，从而在新业务前期快速完成产品迭代、 业务流程和规范的建立，以及模型客户开发。2024年，选课2413所学校数量，选课人数3129万人次，智慧树网也进入快速发展通道。
在四力交融的交动下，企业一直处于不断变化的环境中，即使企业具有相对的规模和资源、核心竞争力，但随着内外力量的不断变化，现有的资源和能力无法帮助企业应对新的变化，甚至可能因为依赖原有的道路而阻碍企业的创新发展。
我们通过研究发现：客户逻辑比工业逻辑或资源逻辑更可靠一方面，我们可以通过满足客户需求来成长，另一方面，我们可以通过探索和创新客户需求来成长。 因此，第二个基本战略是客户价值创新战略。
挖掘确定性需求就是我们通常所说的满足客户需求，这里要强调如何持续了解客户需求并找到实现这些需求的方法，根据迈克尔·波特的聚焦策略，这种策略聚焦于特定的客户群体，以单一的、具体的、更高效的服务对象来定位客户，其需求更加高效， 成本更低，效果更好，服务特定客户群体。
基于罗伯特·劳特彭的4C理论，即客户、成本、便利性、沟通，我们可以找到四种挖掘确定性需求的方法，即生产客户需要的产品，关注客户购买的成本，在购买过程中充分考虑客户的便利性，实现与客户的有效沟通。
探索需求的可能性，也就是我们通常所说的创造新的客户需求，尤其是数字技术的出现，一方面重新定义了产业空间和产业价值，打破产业边界，带来前所未有的新价值另一方面，技术的发展给了我们更先进的服务手段，使企业与客户的接触点越来越丰富多样。
这不仅可以帮助企业更好地服务客户，还可以更深入地了解客户的痛点、潜力、未被发现的需求，客户洞察将变得越来越准确。 在2024年的文章《客户主义：数字时代的战略逻辑》中，我们提出了“RIIF客户主义战略模型”。 探索各种可能性的需求需要企业问自己四个问题：
您知道您的客户在期待什么吗？
你能给你的客户带来想象力吗？
未来哪些技术进步将对您的领域产生影响？
你有决心和能力打破常规并应用激进的技术吗？
3.协同共生战略
数字化浪潮冲破了行业之间的壁垒，以前所未有的方式连接了不同的元素，人们用“数字渗透”来比喻数字技术对行业边界的突破和融合，数字技术创造了一个完全不同的生态空间，让很多行业获得了更高的层次，原本没有价值空间。
协同共生是数字化时代企业生存的基本方式，协同共生战略应运而生。 其根本原因在于，数字化技术改变了企业价值的流动方式，推动企业从提供客户价值的唯一载体，转变为在多个客户价值连接节点上为企业、产业伙伴和客户创造价值。
协同共生可以分为三种情况，一种是组织内部协同共生的整体效果，通过生产、营销、技术、管理等环节创造价值而共同工作。
二是组织的外部协同共生，使组织在价值网络中与其他企业共享资源和能力，获得比独立企业更大的成长空间。
三是指不同组织之间的协同共生，不同行业和领域的企业通过相互协作和共同创造，创造出原有行业或领域从未见过的新价值。
在《重新思考产业：数字时代的生态空间》一文中，我们确定了生态空间的三个维度，即“生态空间的三维模型”（如图2所示）。
图2）今天的公司可以拥有与原始行业完全不同的价值空间：
生态领域的“新价值”——在聚焦主航道的同时，借助联动效应，探索主航道延伸的机遇，开拓新领域。
生态利基领域价值——企业实体与数字元素的结合，线下与线上的结合，“真实”与“虚拟”的融合，产生新的价值。
“生态时域”价值——企业有能力自行迭代，不断更新商业模式，不仅活在当下，而且实现长远发展。
在企业的实际发展中，主渠道的发展需要着眼于行业的深度价值挖掘，做好实物价值和当期竞争力，同时也要具备在主渠道之外拓展新领域的能力，拓展未来发展的虚拟价值和长远价值。
在这个过程中，竞争战略与共生战略相辅相成，不仅要发挥核心竞争优势的作用，还要不断迭代，产生新的价值创造能力既要回归行业本质和市场规律，又要掌握数字技术拓展新价值的能力。
我们将这种新的组织结构能力称为“组织立体结构”，即“围绕客户价值共识构建自己的数字生态结构、数字组织结构和数字业务结构，从而塑造自己的数字化运营活动、数字化业务活动和数字化行业活动，进而优化客户价值流的方向和效率， 从而达到更好地创造客户价值的目的”。
三维结构为：“业务-客户维度”、“运营-组织维度”、“产业-合作伙伴维度”。。组织的核心是以客户为中心，企业需要围绕客户开展的数字化业务活动重构管理架构，以便更好地协调业务合作伙伴和行业合作伙伴，最终创造和实现数字化客户价值（如图3所示），这也是组织数字化转型的三维结构。 借助数字技术，企业可以重塑组织结构、业务结构、生态结构，实现组织内部、组织外、跨组织围绕客户的价值活动，从而创造新的增长空间。
图3）企业需要一种共生文化来实施协同共生战略。在《共生：未来企业组织进化之路》一书中，我们提出了“共生组织”的概念，提出了构建共生组织的四重境界，其中第一个是共生信念。
共生信仰很简单，符合自然法则，我们“从自然法则中理解爱、尊重与和谐，所以我们确信。“自我克制”、“中立和利他主义”、“致力于成长”为共生组织建立共生信念的三个特征”。 这三个特点可以使企业承担起更广泛的利益相关者价值共生的责任，找到共生模式，并有能力促进利益相关者的协同成长，创造企业、企业和社会的共同价值，从而获得企业自身的可持续增长。
企业需要采用协同共生的策略，将外部摩擦转化为业务增长的动力，而居家正是这样做的。
2024年，爱比超、大号兔、齐家网等互联网家居企业获得充裕资金，发展迅速。 对于家居建材企业线下模式的成功来说，这无疑是一个巨大的冲击，作为传统家居企业中佼佼者，尤其感受到互联网技术、消费者行为变化、资本等外部摩擦凸显，他们需要找到突破的途径。
然而，他们很清楚自己的优缺点，传统的门店运营，合作多年的商家是他们的优势，但他们对互联网技术、新商业模式的理解和驾驭能力不足。 一方面通过数字技术平台链接赋能B端生态合作伙伴，包括门店、工厂、经销商、导购、物流服务商等，另一方面为C端消费者提供选品、店内体验、店外决策、上门服务等一系列服务。
截至2024年，数字化运营平台“东窝”已实现平台交易额357亿元，年活跃用户超过1200万，入驻“东窝”的合作门店560家，其中40%来自居然之家，另外60%来自其他门店。 同样，“洞窝”上的6万家经销商中，有一半以上与房屋无关。 我们与同行、行业合作伙伴和利益相关者建立了共生的文化和价值空间。
通过数字化转型，家居从B端业务向C端服务延伸，从线下实体店拓展线上线下融合的完整价值空间，从家居建材连锁模式向S2B2C行业服务平台转型，从只经营“场”的价值空间转向运营“人”和“货”两个新的价值空间。
组织价值重构是企业数字化转型的一大挑战。 为了应对挑战，该公司在六个领域进行了自我改造。
一是打破传统职能分工的组织结构。 组织结构是围绕“S2B2C”模型的“B”、“C”、“S”三个方面构建的，即组织的立体结构。 分公司只有三个部门，第一连锁部、服务部、综合管理部。
二是打破传统的线性过程模型。 采用区块链模式，所有C端部门都以客户为导向，每个战斗团队要服务一类客户，类似于一个军团。 以客户为块，以员工综合能力为链条，构建部门内部设置。
三是岗位角色重构。 与老板挂钩，与客户挂钩。
四是以数字化系统促进人类效率的提升。 随着数字化系统的进步，后台财务人员减少了42%，人力系统减少了33%，人的效率是37次。
第五，零工平台。 把公司的对外服务放在平台上，员工就可以在平台上接单了。 我们去调查的时候，去看了总部屋顶上的花园，一个特别喜欢养花的员工接命打理公司的花园。 实际上，Home提出了一项政策，以一年的物业成本降低一半的物业成本作为奖金来激励员工。
六是长期坚持企业文化的引导，倡导员工为自己工作。
增长战略的本质
在技术不断发展、渗透到各个领域并带来不断变化和复杂性的环境中，企业需要做的是克服一切困难保持增长。
只有成长才能应对变化，解决生存和发展问题，以有效管理解决生存问题，通过客户价值创新获得增长，通过协同共生获得可持续增长的价值空间，贯穿于组织与战略的高效契合。
在行业和组织边界不断被打破的现实中，企业管理者只需要抓住增长的主线，就能找到生存和发展的空间。 这三个基本战略类别构成了增长战略（如图 4 所示）。
图4）成长型战略的本质是战略与组织的融合，战略不再是资源模型，而是能力模型。有成长能力的企业将获得可持续增长的空间。 （本文完）。