2月**动态激励计划 课程背景：信息通信技术的飞速发展，加速了经济全球化的趋势。 市场竞争越来越激烈，业务变化也越来越频繁。
企业在巨变的浪潮中奋力拼搏，踉踉跄跄地前行; 企业经营如履薄冰，危机潜伏......不确定性是唯一的确定性，没有人能阻止变化; 只有当他们强大起来时，他们才能应对甚至领导变革，作为组织管理的中坚力量——管理者，在新时代，新时代的突破，......承担重要责任
但遗憾的是，我们大部分的管理者，虽然在管理岗位上，却难以胜任管理的重任，观念落后，思维固化，认知狭隘，缺乏规则，部门长期表现不佳，没有改进，商业模式脱离现实，不了解创新团队的士气是分散的， 缺乏凝聚力，人事管理不懂人性，不得人心;机制标准只是形式，执行不力; 没有工作事务制度，一个是以牺牲另一个为代价来照顾的;
这样的人怎么能胜任管理任务，这样的组织又怎么能走出时代的困境。
本课程帮助管理者不断巩固组织管理，提高管理实力，从而全面提高团队绩效。
课程优势：
明确管理者的角色、岗位和职责，培养管理者必要的管理意识和态度;
掌握组织运作原则，强化下属的责任感和认同感; 提高团队成员的绩效。
掌握科学的工作方法，增强科学思维和求实精神。
掌握建立完整封闭的工作思维、计划、指挥、控制、协调的原则和方法。
掌握问题分析与解决的工具和方法，以创新变革的精神促进持续改进和效率提升。
学会科学地了解员工的行为，培养下属良好的工作态度和期望行为。
掌握以OJT为核心的多种人才培养方法，使人的成长与任务的执行和组织发展同步。
掌握情境领导模型，该模型可以结合团队成熟度和人员准备情况。
课程时间：6天，每天6小时。
课程受众：预备役和现任经理，合适人数在40至60人之间。
课程方法：案例分析：理论教学、角色扮演、工具演练、分析+情景体验。
课程特征：
用具体情境激发抽象知识，促进理解和应用：通过理性与情感的双重提升，学习令人印象深刻，理解透彻，更容易应用。
基于点线经验构建结构体系，形成收敛效应通过引导，形成结构化的管理认知体系，形成相互联系、相互支持、相互影响的完整结构，相互补充、相互促进，形成趋同效应，充分发挥制度优势。
从个人学习到组织学习，促进共识与合作通过对同一内容的共同学习，关掌握了同一种语言，便于相互理解、相互协作、达成共识。
工具提供：
需求分析模型——把握人类行为的动机。
计划开发一个模型——控制风险并利用机会。
会议控制模型 – 避免监督。
订单发放模型 – 确保订单彻底且完整。
情境领导模型——差异化和反应。
控制理论模型 - 抓住事实，从头到尾。
责任强化模型——明确身份、责任。
作业集成模型 – 一致性确保一致性。
全新的创业模式——周到合理。
科学方法的典范——三现学说的实用精神。
信息分析模型 - 通过现象发现模式。
正确的决策模型 – 建立标准以避免盲目。
原因分析模型 - 找出维度的真相。
情景分析模型 – 从一开始就直截了当地了解真相。
时间管理模型 – 列出工作差异化响应。
工作改进模型 – 5WHY + ECRS
人为问题模型——寻找事实来确认真正的原因。
创新思维模式——发散、收敛、收敛、发散。
课程大纲
第 1 部分：基石 - 组织和自我管理
第一讲：从组织的角度理解管理
一、管理宗旨——实现组织的宗旨和目标
箱：阿里巴巴的社会本质——愿景是“让在世界上做生意变得容易”。
箱：阿里巴巴的经济——立足四大问题，提供产品和服务，为客户创造价值：
2、管理与人力资源：了解人的三个层次
1级：道具和被动。
第二个层次：态度，动机。
第 3 级：理性和认知。
三、管理的三大特点
1.有效果（积极、快速、和平、快乐）。
2.经济（消除不平衡、浪费、非理性）。
3.高效（有效经济）。
第二讲：角色认知——正确的职位和责任
1. 管理者的职位和职责
1.上图：代表下属协助上级。
2.底部：代表组织管理资源（人员和其他组织资源）。
3.客户：代表组织以展示影响（业务、客户、同行）。
4.同事：代表你所属部门的职位，并承担整个组织的责任和协作。
5.目标链：实现纵横交易的衔接，指向组织目标和目标的实现。
管理者的角色和看法不当
1）面对下属：傲慢的“土帝”。
2）面对上级：过于“民主”的“人民代表”。
3）面向外部：成为没有身份的“自然人”
4）面对同一层次：主宰一方的“王公君王”
2. 管理者的 6 项基本技能
箱：泰勒和老妇人在一起。
1.实现意愿：承诺目标、路径、合作。
2.打破现状：改变压力，改变提高效率，改变促进。
3.效益意识：投入不变，产出扩大; 输出保持不变，输入受控，输入受控扩输出。
4.科学方法：明确目的——把握事实——根据事实思考——采取对策——实施——确认。
5.正确的判断：感觉、直觉、经验、原则、原则、道德价值观。
6.自觉管理：自觉推进以上5个自觉管理。
第三讲：组织管理 - 高效的组织运作
1.什么是组织——组织=[人员组合]+[业务组合]。
二、组织运作四项原则
原则1：确定位置 - 统一指挥系统。
箱：对张经理的指示。
原则2：工作意识的形成——控制程度。
箱：劳动司的现状。
原则3：工作认知的整合——组织者意识的形成。
箱：新任务。
原则 4：赋权——自主性和创造力。
箱：洪主任的不满。
第四讲：时间管理——高效工作
箱：分析经理在一周内的工作——时间都去哪儿了。
1.认识到管理者的有限性：时间、精力和身体。
2.建立正确的时间观：以有限的投入寻求最大限度地提高工作的效率。
3.正确管理时间：区分主动和被动工作，并优先考虑最重要的事情。
课堂演练：经理们正在梳理工作。
**学习：忙碌的职业经理人。
工具：积极主动地对事务分类和四象限的优先次序方法作出反应。
第二部分功效——工作阿森松
第 1 讲：规划——确定如何应对不确定性
1.计划制定中的问题。
制定计划有 5 个步骤
工具：特征原因图、规划表。
箱：生产新产品。
1）明确你的目的。
2）了解事实。
3）根据事实作出判断。
4）制定计划。
5）决定一个计划。
工具：特征因子图 （4m1e） SMART 规则 5w2h 规划方法。
第三讲：控制与分配——从事实中求真，从头到尾
1.工作分配 – 在正确的地点找到正确的人，在正确的地点找到正确的人。
箱：：谁是CEO的司机。
2.命令传达 – 传达信息和信心。
3.情境命令 – 减少权利和增加责任。
箱：克里斯蒂亚诺·罗纳尔多和他的队友。
4.控制的四个步骤。
第 1 步：定义您的目标并建立基准。
第二步：掌握事实，观察和测试。
第 3 步：比较基准并分析差异。
第 4 步：修复问题、修复问题并优化它。
5.良好控制的三个技巧。
箱：：无法杀死的蚊子。
6.自主控制——共同的目标，共同的现状。
第四讲：协调——灵活整合，求一致性
一、协调的目的和效果
目的：向量组合。
首先，方向是一样的，目标是一样的。
影响：减少重复浪费，消除矛盾和障碍，增进共识和互信。
协调的形式和手段
1.重要的是：面对面的协调（注意力）。
2.复杂事项：书面协调（彻底性）。
3.一般事项：协调（效率）。
3. 协调方法：目的-对象-内容-方法
箱：处理设备部与生产部之间的纠纷。
第四，协调主要有两种类型——对话和融合
箱：采购和商业纠纷。
第五讲：沟通——信任搭建的桥梁
1. 沟通类型——商务沟通、职场沟通
二、心灵沟通的三大方面
1.接受对方的意图和情况（没有对错之分）。
2.了解对方的情绪和感受（没有好坏之分）。
3.接受对方的看法和意见（没有高低之分）。
箱：李先生的项目总结报告。
3.沟通方式和优缺点比较
1.面对面的交流。
2.书面交流。
3.电子信息设备通信。
第六讲：定位：问题分析与解决
一、升级问题不应改变
1.变革——推动组织变革，使组织适应时代的变化。
2.通过变革提高效率 - 通过机制、流程和方法的变革和改进，提高组织的运营效率。
3.以变化为驱动力——通过打破固有的方式、环境、习惯等，不断激发成员的活力和动力。
箱：吉利、海尔、华为的问题文化。
2.挖出关键问题
1.问题的分类和处理顺序——灭火、改进、**。
箱：卞阙见到了魏温王。
管理者不能提问的原因有 4 个
1）位置不明确，站立位置不准确。
2）标准缺失，标准太低。
箱：谁的错是产品运输问题。
3）满足于现状，有坚实的心态。
箱：格力的应届大学生当场提问
4）推诿责任，不愿面对。
要加强管理者的意识，需要注意四个主要方面
1）人们的认知变化和社会发展。
2）同行发展现状及行业趋势。
3）管理角色、责任感和使命感。
4）下属的异常行为状态和变化。
4.缺乏对下属问题的认识和管理者影响的原因。
5.下属问题意识启蒙有4种方法：具体情况法、经验回顾法、发展法、现象分析法。
3、分析解决关键问题
问题分析分为4个级别
第 1 级：组织综合问题分析。
工具：组织职能图（审查组织结构和职位设置是否合理，是否有遗漏）。
箱：一个无法摆脱困境的企业学院。
第 2 级：业务流程问题分析。
箱：海底捞如何提高离职率？
第 3 级：分析工作瓶颈。
第 4 级：人员异常分析。
箱：老田和马科长 老田和卢科科长。
解决问题的五**
案例研究：杰斐逊大厦的墙体保护（结合科学过程和方法分析）。
1）明确目的——澄清模棱两可的情况，澄清一般问题。
工具：靶心法。
2）把握事实——聚焦相关事实，将主观与客观分开。
工具：特征因子图（4m1e）。
箱：：森林火灾原因分析。
3）实事求是——通过现象看本质，通过数据了解因果关系。
工具：Why—Why 方法。
箱：设备漏油的处理。
工具：对比法。
工具：：归纳法、演绎法。
工具：信息利用的五个阶段。
箱：尿布和啤酒在同一地区销售的启示处理餐具问题**。
4）找出对策——整合政策向上，科学决策要全面。
工具：结构化决策分析。
5）实施——考虑所有问题和机会，并制定促进实施的对策。
工具：结构化规划开发。
6）确认——确认目的的达成，强化循环闭环。
第七讲：问题与创新思维
1.创新思维过程：为孵化、灵感和验证做准备。
2.创意发展会议。
工具：头脑风暴法;
箱：供电线路被大雪压垮。
3.创新思维能力 - 建议、检查、缺陷项目、功能列表方法、功能改进方法。
消防推广的创造性思维。
4.下属创新的障碍：组织文化、个人认知、心理。
5.激励你的下属发挥创造力。
情境对话：如果你打击下属的想法，你就会激发下属的创造力。
第八讲：工作方法的改进
箱：厨房生产速度提高。
1.选择要改进的工作 – 确定需要改进的要点。
2.掌握事实 - 分析当前的工作方式。
3.基于事实的思考——构思新方法、六个自我问题-5w1h和五个基本构思方法。
4.确定改进计划 - 制定实施计划。
5.实施改进项目 – 消除改进的障碍。
6.什么是真正的改进——充分发挥人类的创造力。
第 3 部分：下属和团队管理
第一讲：理解——正视员工的行为
1. 对员工的不当待遇
1.专业知识就是一切（专家思维、技术思维）。
2.“我理解人，我就是人”（实证管理）。
3.我被下属的日常表现麻痹了（盲目的信心管理）。
2. 员工待遇不当
1.不管是什么对象，都是一样的
2.对人格的无知和对尊严的漠视。
箱：谭导的不解和迷茫。
3.把握员工行为背后的原因
箱：老田和马科长。
行为原则（模式）。
1）激发对行动目标和结果的需求。
2）激发态度行动。
2.需求和刺激：11 种需求、5 个需求水平和 4 个需求阶段。
箱：日本福知山线事件。
箱：研发主管的困惑和孙师傅的不配合。
箱：微信圈中对自己需求不满意的人。
四、员工对业绩要求不满意
箱：狐狸与葡萄。
1.对需求不满意的 5 大行为。
2.为那些对自己的需求不满意的人提供四条准则。
箱：：打字员的烦恼。
箱：魏科长不满。
5. 把握员工需求的4种方法（正面引导行为）。
1.从细节中观察每一天。
2.交际对话——来自语言感受。
3.分析仪器 – 从信息中感知。
4.采访朋友——从情绪中发现。
第二讲：正确的态度 - 激发动力和活力
1.什么是态度：知觉、情感、倾向
2.有两种态度
1.身体的态度——内在意识（价值观、思想）。
2.精神态度——外在意识（自然形成的心理态度）。
3.态度的四个特征
1.决定接受刺激的方法（反应）
2.一旦形成，就不容易改变。
3.带有情感成分。
4.客观地观察你的态度。
箱：：新经理的傲慢和无法激励的老油条。
四、管理者的态度是觉悟：认识自己
箱：标签扔事件背后的想法。
五、管理者的正确态度
六、下属培养核心技能
箱：同时啄食。
1.培养下属的效果（过程、结果）。
2.培养对象的能力：知识+技能+态度+行为习惯。
3.培养目标的11步法：明确培养方针——工作资格——能力的实际状况——把握培养重点——制定培养计划——实施培养——实施评价——评价结果——跟进指导——重新审查工作内容——适应环境。
工具：资格要求表、职场培养预约表、个人培训计划表。
第三讲：领导力——实现善治
1.领导力：影响和影响组织目标和目标实现的过程。
2.领导力的本质：获得下属的信任和支持，支持、提升下属的能力。
领导者的四项基本技能
1）有较强的问题意识，持续推动组织变革和解决问题。
2）自觉推进管理流程，确保组织的目标和目的得以实现。
4）站在组织层面，立足于组织发展培养人才，激发良好的工作态度和行为。
5）建立信任关系，提高个人工作意愿，确保订单的执行。
4.管理者和领导者之间的异同。
测试：领导类型。
情境领导
1）情境领导的两个维度：指示性行为和支持性行为。
2）情境领导有四种类型：指导型、综合型、参与型和委托型。
3）下属准备期：初始阶段、成长期、动荡期、成熟期。
4）团队成熟期：建立期、磨合期、冲突期、高产期。
6.组织激活与领导力：促进组织振兴和阻碍组织激活。