俞敏红的赞美提醒要在团队中辨别假高管！
i.伪高管的 4 个特征。
1）享受表演。
伪管理员最喜欢做什么？
会议。 会议。 会议。
可以通过简单沟通解决的问题必须在与其他人的会议中讨论。
如果问题可以通过会议解决，那么就开会。 如果无法通过会议解决，那就召开更多会议。
更何况，所谓的伪****"会议。 "它通常是即兴的或徒劳的。
例如，你沉浸在工作中，你的老板突然走进来说："我们去会议室开个小会吧"。
一时兴起，他们召集了一群人开会，却发现会议的内容与他们的工作无关。
无用的、冗长的、无休止的会议，除了废话和废话，什么都没有。 一分钟内可以解释的内容至少需要五分钟才能完成。
它似乎说了很多，但没有提出有效的建议或结论。
最终结果是出勤率增加，但浪费了大量时间和精力，导致加班才能完成真正需要完成的工作。
在这种心态的驱使下，他们决心领导自己的团队并管理自己的组织。 这样一来，该组织就会成为一支身体薄弱的球队，由兴奋剂支撑。
这一次，在董宇辉的小彩排事件被推上热搜榜首后，东方甄选CEO孙东旭没有及时把控内部局势，也没有在内部协商无法达成一致的情况下实时回应。
大多数网友也开玩笑说"工作会议、下班后买东西以及会议"。
其实，作为高级管理者，当内部情况出现裂缝时，你必须在内部控制局面，更不能控制住"内部矛盾"公共。
通过直言不讳，Yu 主动认识到管理漏洞的问题，并为他的组织创造了空间，以便在内部妥善解决问题。
2）不要思考，实验。
一般来说，伪高管不假思索地管理，更不用说创新了。
什么是状态管理？
简单来说，就是注重体验，不与当下紧密结合。
例如，如果你是一家公司的老板，你最近聘请了一位高管，你可以谈论任何事情，但可以谈论我过去是如何做到的，以及进展如何顺利。 谈谈您在该行业的资格和专业经验。
经验当然是积极的，没有项目经验很难直接进入行政部门。
但是，如果您不考虑当前的技术水平，而仅凭经验说话，那就是经验主义。
市场环境在多大程度上发生了变化？行业环境在多大程度上发生了变化？消费趋势在多大程度上发生了变化？人员能力有何不同？资源禀赋有何不同？
经验主义者热衷于谈论过去，不假思索地做出价值判断和提出建议。
他们会有一些咒语。 比如，为什么要想那么多，就一个字——做！
乍一看，这似乎很有道理。
但让我们细细品味这句话的潜台词。 - 当您可以使用双手时，为什么要使用大脑？
想到这里，我不禁惊出一身冷汗。
作为管理者，你需要高管来帮助你，甚至弥补你的不足。
一个只懂得执行的伪高管，就像一个自愿把自己降为战士的参谋。战士当然是必不可少的，但这不是他应该做的。
经理年龄越大，他们就越需要学习习和更新。
懒得思考细节、懒得了解现状、懒得学习习管理知识、懒得更新管理方法的伪高管。
在大多数情况下，伪高管依赖于他们在底层和中层管理时获得的一些经验，再加上道听途说的信息、断章取义的猜测和不容置疑的服从。
这种惯性思维不仅使团队越来越疲惫和无所事事，还导致组织对真实反馈视而不见。
3.精致的利己主义者。
伪管理员通常心胸狭隘，极度自私。
遇到问题，黑锅就扔给下属;结果都是由于他们自己。
当他们开始做某件事时，他们的出发点不是大局，不是为了公司的利益，他们更多地考虑自己的得失，自己的风险。
当下属表现出极端的能力时，他们首先会因为害怕被取代而压制它。
长此以往，有能力的人自然受不了公司的卑鄙和愚蠢，只能选择离开。
在英国历史学家诺斯古德·帕金森（Northgood Parkinson）出版的《帕金森定律》一书中，提出不称职的管理者有三种出路。
首先是要求退休，把工作交给有能力的人。
其次，找一个有能力帮助你的人。
第三条规则是任命两个级别比自己低的人作为助手。
对于伪行政**来说，第一条路是绝对不可能的，这将是他们待遇、地位和权力的丧失。
第二条路行不通，能胜任这项工作的人很可能是你的竞争对手。 其他人做了这项工作，到那时，公司还需要他们吗？
因此，第三种方法似乎是最合适的。 两个平庸的助手分担他的工作，他自己从上面指挥，没有人对他的权力构成威胁。
他的两名助手为他们的上级树立了榜样，不断晋升并继续任命他们下面的人。
以此类推，组织变得臃肿、不堪重负、相互关联且效率低下。
这就是帕金森氏组织定律，也称为组织麻痹。 这种组织的发展能力可想而知。
但作为管理者，权利、责任和利益是一个相等的三角形。
只需专注"权利"跟"好处"并忽略"责任"管理者绝对不是合格的管理者。
例如，从高管的口中，你永远不会听到别人的好话，你永远不会听到谁做得好，谁进步得很快。 你听到的都是问题：某某昨天犯了一个错误，而某某今天做得不好。
相反，他谈论他的成就和优点，一、二、三、四、五，一长串。
不要犹豫，要求他们立即离开。 你能指望一个根本不关心同事或团队利益的人为公司挺身而出吗？
4. "管理"
这些伪高管并不是真的想开辟新天地，他们更关心自己的工作。
不敢说和老板不一样的话，不敢做对但有风险的事情，尽量掩盖自己的弱点和错误;把好消息传达给你的老板，让几乎所有的老板都蒙在鼓里......
最终的结果是公司浪费投资，甚至失去机会。
ii.四合一才是真正的执行者。
好吧，我们不需要什么"真正的高管"是吗？
组织负责人，对"真正的高管"他们被定义和评估为能够在内部领导最高领导层和执行团队，并在其能力范围内代表公司进行外部竞争。
换句话说，即使一个人拥有大公司CEO的头衔，但不符合这两个标准，也不一定是真正的高管。 同时，一个在小公司担任要职的年轻人也可以成为真正的高管。
这样的定义有什么好处？
它为高管们提供了一个时空动态：过去真正的高管可能不是（如果它不能代表公司的竞争力）;在一家公司中，真正的高管在另一家公司中可能就不是了。
真正的高管的核心特征是四合一的职责职能。 这是什么意思？
用公式来说，真正的高管=操作员+技术专业人员+经理+领导者。
必要时，手动完成简单和重复的任务（操作任务）
必要时，还从事规划设计等专业工作（专业技术职能）;
你不仅要为自己工作，还要管理他人（管理职责）;
不仅要协调管理，还要把握方向（领导职能）。
从角色的角度来看，我们来比喻一下：
真正的干部往往要是工兵、狙击手（操作人员、专业技术人员）;他经常要当班长（一线经理：他们必须把大家聚在一起）;他还必须是连长和教官（协调目标和行动，培养后备人才，指导他人带队，做思想工作）;它还必须是团长（设定目标和战术，加强组织技能，参与战略规划）。
运营、经验、管理、领导力，这些要求是不是太过分了？
要求真的很高。
但是，一个企业，无论是在初创期、快速成长期，还是二次创业期，还是变革期，想要实现产品创新、技术创新、管理创新，要求已经很高了。
换言之，"四合一"这些要求是由他们必须承担的责任决定的，而不是由某人故意为他们制造困难而决定的。
只有真正的高管才能创造伟大的公司。
iii.一个真正的高层管理团队。
3个决定性因素。
一个好的组织不仅要避免内部出现伪高管，还要让高管们协同工作，达到1+1>3的效果。
曾经有句话说：一个中国人是龙，几个中国人加起来是虫子;一个日本人是一条虫子，几个日本人加在一起就是一条龙。
其实这是因为中国人在一起的时候喜欢**，不善于合作和团队协作。
例如，中国人擅长跳水、乒乓球等，但不擅长足球等运动。 从根本上说，这是缺乏团队建设技能。
团队建设的核心是以协作为基础的分工，分工的目的是协作，实现整体效益最大化。 每个人都是独一无二的，各发挥自己的长处，各取长补短，让每个人的弱点发挥较小的作用，或者根本不起作用。
一个团队发挥凝聚力的能力取决于三个方面。
首先是归属感。
归属感是一种心与心的联系，取决于原则，取决于对价值观的认可。 团队是自己的团队，每个人都有相互依存和安全感。
二是作出积极贡献。
每个人都必须为团队和公司做出贡献。 为他人的成功和成就做出贡献至关重要。
事实上，维护一个团队是要求很高的，团队成员必须有很强的自律和自制力。 团队本身不能依靠评估来发挥作用。
太精打细算的人不适合拥抱，总觉得自己输了的人很难拥抱。
一个团队的力量，归根结底在于发挥大家的长处，取长补短，形成一个整体。
这意味着每个人都在做难以评估的事情"加工"。如果人与人之间没有信任，每个人都会这样做"易于显示"工作，但团队之间的成就感和幕后看不见的工作是谁来做？
团队管理中有一条既定的规则"法律"，即团队成员之间的薪酬差距不应太大。 收入最高的成员和收入最低的成员之间的差距不应超过一倍，即收入最低的团队成员的薪酬应超过或等于收入最高的团队成员的一半。
如果团队成员之间的收入差距过大，收入最低的团队成员可能缺乏地位"自尊"形成"依赖"。
它还可能产生怨恨，特别是对于那些在幕后做了很多工作，但管理层看不到的人。 这导致了利益分配的冲突。
随着时间的推移，团队成员之间的信任会逐渐减少。 就像董宇辉的作文事件一样，假设作文来自写作团队，作为管理者，应该及时安抚团队，建立物质或精神奖励制度。
第三，相互信任。
赢得了老板和团队成员之间以及团队成员之间的信任，也赢得了团队和员工之间的信任。
权力的背后是责任。 人们服侍你并信任你，因为他们相信你会利用你的权力来承担责任，不会利用你的权力谋取私利。 当然，权力和监督是相互联系的，赋予的权力越大，监督的必要性就越大。
很多企业的团队建设之所以没有转化为业务发展成果，其中一个重要原因就是团队领导没有形成有效的权威，大家的努力没有搞砸"一缕绳子"。
老板没有权威，大家之间缺乏信任，不敢因为怕人而背弃老板"背后捅了一刀"。这支球队缺乏"内聚力和向心力"存在"退化"现象，对结果不感兴趣，工作太辛苦。
在平时，要看清一个人的价值观并不容易，只有在处理冲突或矛盾时，才能看清自己放在第一位，把什么放在第二位，才能看清一个人的真正价值观。
对每个成员价值观的检验必须付诸实践，并且必须在一段时间内完善。 特别是在不涉及自身利益的情况下，不可能在没有冲突的情况下区分它们。
团队成员必须调整他们的价值观，否则会出现问题。 如果价值观不一致，那么越有能力的人对组织造成的影响就越大"损害"越大。
很多公司仍然采取"保守主义"特别是在高层次岗位的选拔和聘用中，首先要选择符合价值观的人，锻炼自己的能力，而一个人的能力的关键在于如何在公司里运用。 公司的这些做法是合理的。
iv.所有与团队有关的问题。
这完全取决于老板。
当一个团队中充斥着伪高管时，往往会出现企业文化和放手的问题。 要做到这一点，你需要有几个人，他们不仅知道如何识别真正的高管，而且还监督他们的自我管理：
1.自省、自驱。
既要反省和感受成就感带来的自豪感，又要不断反省，更要自尊、自控、自律、自力更生，这并不容易。
大企业主不应该被迫做任何事情，而是要为每个人找到一些东西。
2）尊重差异。
在一个团队中，拥有不同的人是很自然的，但理想情况下，不同的人在能力和价值观上应该不同。 你需要一群具有相同价值观和不同能力的人来完成工作。
重要的是要尊重差异，并尊重每个人都有不同的方法和道路的想法。
3.追求卓越。
创业者不能趋于平庸，他们总是想做到最好，追求最好。 即使你尽力而为，也要想得更好。
4.乐于接受挑战。
企业家的激情在于挑战和不断的变化。 但对于企业家来说：向内看是组织和个人进步的起点。
什么是内部匹配？这是事实出来了，首先要从自己身上找原因，一个企业的所有问题，归根结底都是脑袋里的问题。
当你是老板时该怎么办？你必须反省自己，首先考虑自己的问题，而不是别人的问题。
赢家和输家最大的区别在于，他们自己能找到原因，一旦找到了，就更容易找到路径了。
先改变自己，让自己先改变，然后才能改变组织，改变团队。