优质作者名单 连日来，董宇辉的小论文事件一则冲上了热搜。
一开始，大家只是在争论“东方甄选小作”的归属，但随着“董宇辉停播”、“董宇辉CEO二选一”、“东方甄选CEO孙东直播回应”等事件的发酵，愈演愈烈。
俞敏红及时站了起来，“作为董事长，我有领导责任。
此外，他还亲自向董宇辉道歉，承认公司管理存在较大漏洞，称自己缺乏专业精神，CEO孙东旭“不够醇厚”。
同时，他也对网友和粉丝的厚爱与支持表示感谢，“如果没有粉丝和网友的支持，东方选业早就被消灭了。
俞敏红直面企业问题、诚恳解释、主动承担责任的态度，不仅让这场头等舱的风波戛然而止，也体现了老一辈企业家的整体责任感。
但如果我们重新思考这场动荡，每个团队的领导者都应该反思团队的内耗。 如果组织的内耗严重，即使是最大的企业也有倒闭的风险。 
团队的内耗主要是由于组织中出现了一群“伪高管”。
他们似乎在努力工作，但什么也没发生。 结果，团队变得越来越迷茫，越来越焦虑，把精力花在无意义的事情上。
团队成员的委屈和不满需要一个出口来积累到一定程度。 而这也是这件事情的导火索。
所以，如何识别伪高管是每个企业的重要话题，也是我们今天文章要讨论的话题。 1. 伪高管的4个特征1.热爱表演
伪高管最喜欢做什么？
会议。 会议。 会议。
通过简单的沟通可以解决的一件事是将其他人聚集在一起并开会。
如果可以通过召开会议来解决，就会召开会议。 如果召开会议无法解决问题，请再召开几次会议。
而且，伪高管的所谓“会议”通常是即兴的或毫无结果的会议。
例如，如果你沉浸在工作中，领导突然说：“我们去会议室开个小会吧。
一时兴起，我召集了一群人开会，却发现会议的内容与一些人的工作无关。
毫无结果的会议，长篇大论，没完没了，都是胡说八道。 1分钟能讲解的，走动时至少5分钟就要讲清楚。
它似乎说了很多，但实际上它并没有提出任何有价值的建议或结论。
最终结果是：他们刷自己的存在，但浪费了很多员工的时间和精力，导致加班做真正需要做的事情。
用这种思维方式，领导团队，管理组织。 该组织将成为一支身体虚弱且依赖兴奋剂的球队。
而在董宇辉小文登上热搜榜首的事件后，东方甄选CEO孙东旭没有及时把事情控制在内部，在内部协商没有达成一致的情况下，他发起了直播回应。
这也让广大网友开玩笑说“上班有开会，下班后有开会买东西”。
其实，作为高管，如果内部出现裂缝，就应该把事情管在内部，更不能把“内部矛盾”公之于众。
俞敏红的声音主动承认了管理漏洞的问题，反而为自己的组织创造了内部化的空间，让事情在内部妥善解决。
2.我没有考虑过，这都是关于经验的
伪高管，通常是自发的管理，不假思索，更不用说创新了。
什么是反射管理？
简单来说，就是一味地讲经验，不把当下紧密结合起来。
例如，如果你是一家公司的老板，你最近聘请了一位高管，你说的是我以前是怎么做的，结果有多好。 我忍不住谈谈我的行业资历和专业经验。
当然，有经验是好的，没有项目经验，很难直接成为高管。
但是，在不考虑最新现实的情况下，如果你只谈论经验，那就是经验主义。
市场环境发生了多大变化？行业环境发生了多大变化？消费趋势发生了多大变化？人员的能力有多大差异？资源禀赋有什么区别？
经验主义者，没有深入思考，急于谈论过去，做出判断，提出建议。
他们会有一些咒语。 例如，你为什么要做这么多，就一个字——做！
乍一看，这种说法是相当正确的。
但是我们仔细细细品味，这句话的潜台词是什么？- 当你可以做某事时，为什么要用你的大脑？
想到这里，我惊出了一身冷汗。
你需要的高管会在那里帮助你做事，甚至弥补你的缺点。
一个只懂得执行的伪高管，像参谋一样，主动把自己降为战士。 战士当然是不可或缺的，但这不是他应该做的。
高级管理人员需要学习和习的越多，他们就越需要更新。
伪高管懒得思考细节，懒得洞察现状，懒得学习习管理知识，懒得更新管理实践。
在大多数情况下，伪高管依靠他们过去作为基层和中层管理人员积累的一些胡萝卜加大棒的经验，结合道听途说的信息、断章取义的猜测和无可争议的服从。
这种心理惯性不仅使团队越来越疲惫，花费大量时间做无用的工作，还导致组织的盲目性，看不到真正的反馈。
3.精致的利己主义者
伪高管通常是心胸狭隘和自私自利的。
遇到问题，黑锅就扔给下属;当你收获果实时，你就把所有的功劳都揽在了自己身上。
当他们发起一件事情时，他们的出发点不是着眼于大局，不是为了公司的利益，而更多的是自己的得失，自己的风险。
一旦下属表现出极高的能力，他们做的第一件事就是压制和害怕被取代。
长此以往，能力强的人自然不能容忍公司的平庸和愚蠢，只能选择离开。
在英国历史学家诺斯古德·帕金森出版的《帕金森定律》一书中，提出不称职的管理者有3条出路。
第一种是申请退休，将职位让给有能力的人。
其次，找一个有能力的人来帮助你。
三是任命两个比自己低的人做助手。
对于伪高管来说，第一条路永远不会走，那就是失去他们的待遇、地位和权力。
第二条路也走不了，有能力的人很可能会成为自己的对手。 别人干得好，那个时候，公司还需要他吗？
第三条路径是最合适的路径。 两个平庸的助手分担他的工作，他自己发号施令，没有人能对他的权力构成威胁。
在上司的指导下，他的两个助手继续任命比自己级别低的人。
依此类推，组织逐渐成为一个臃肿、人手过剩、冲突和效率低下的系统。
这就是帕金森氏组织定律，也称为组织麻痹。 这样一个组织的成长能力可想而知。
但作为管理者，权力、责任和利润是等边三角形。
如果你只关注“权力”和“利润”，而忽视“责任”，你绝对不是一个合格的管理者。
例如，你从来没有听到过别人的好话，谁做得很好，谁正在快速进步。 我听到的只是问题，某某昨天犯了什么错误，今天某某做得不好。
相反，他谈到了他的成就和功劳，一、二、三、四、五，并列出了很多。
不要犹豫，立即让他走。 一个不关心同事和团队利益的人，还能指望保护公司的利益吗？
4.“向上管理”。
伪高管们并不想真正扩大自己的版图，而是更担心自己的工作。
不敢说和老板不一样的话，不敢做对但有风险的事情，尽量掩盖自己的弱点和错误报了好消息却不报坏消息，以至于几乎所有的上级都被蒙在鼓里......
最终，公司将徒劳投资，甚至错失良机。
二、四合一，才是真正的执行力
那么，难道我们不需要任何“真正的高管”吗？
首席组织官对“真正高管”的定义和衡量可以在以下位置找到：能够在内部领导第一职位和高级管理团队，对外代表公司在各自领域的竞争力的人。
换句话说，即使一个人拥有大公司的CXO职位，但不符合这两个项目，他也未必是真正的高管。 同时，在小公司里，在重要职位上年轻的人也可能是真正的高管。
这样的定义有什么好处？
它为高管提供了时间和空间的动态：曾经是真正的高管可能不是（如果它不能代表公司的竞争力）;如果你是这家公司真正的高管，你可能不在另一家公司。
真正的高管的核心特征是职责和角色是四合一的。 那是什么意思？
用一个公式来说，真正的高管=操作人员+专业技术人员+经理+领导者。
需要时，您可以自己完成简单和重复的任务（操作职责）
必要时，还需要做规划设计等专业的事情（专业技术职责）;
你不仅要自己做，还要带人去做（管理职责）;
这不仅仅是关于协调管理，而是关于探索方向（领导责任）。
从人物的角度，打个比方：
一个真正的执行官往往必须是工兵和狙击手（操作员、专业技术人员）;运营、专业技术、管理、领导力，这是不是要求很高？在很多情况下，你必须成为班长（一线经理：你必须带人一起工作）;
还要当连长、教官（统筹目标和行动，培养关键人才，引导他人带队，做好思想工作）;
还需要成为团长（设定目标和战术，提高组织能力，参与战略阴谋）。
要求真的很高。
但是，一个企业，无论是在创业期、快速成长期，还是二次创业期、突破期的变革期，而要实现产品创新、技术创新、管理创新，要求都已经很高了。
换句话说，这个“四位一体”的要求是由他们必须承担的责任决定的，而不是由有人故意让他们难堪。
只有真正的高管才能成就一家好公司。
三、真正的高级管理团队，
有 3 个决定性因素会有所作为一个好的组织不仅要避免内部伪高管的存在，还要能够让高管合作，起到1+1 3的效果。
过去有句话：一个中国人是一条龙，几个中国人一起变成虫子;一个日本是一条虫子，几个日本人一起变成龙。
其实有人说，中国人喜欢一起拆平台，不善于合作，也不擅长建队。
这一点在体育比赛中也可以充分体现出来，中国人更擅长一些个人运动，不太擅长团队运动，比如中国人擅长跳水、乒乓球等，不擅长足球等运动。 从本质上讲，这是缺乏团队建设技能。
团队建设的核心是在合作的前提下进行分工，分工的目的是为了合作，实现整体利益的最大化。 每个人都靠自己，充分发挥每个人的长处，同时又相辅相成，使每个人的弱点发挥的作用较小，甚至没有作用。
一个团队能否充分发挥其团队战斗能力，取决于以下三点。
首先，归属感。
归属感是一种心与心的联系，它取决于原则和对价值观的认可。 这个团队是我们自己的团队，大家之间有一种相互依赖的感觉和安全感。
二是作出积极贡献。
每个人都必须为团队和业务做出贡献。 为成功做出贡献和成就他人是根本。
其实对人的要求非常高，团队成员必须有很强的自律和上进心。 团队本身不能通过评估来运行。
一个过于算计的人，其实并不适合一个群体，对于一个总觉得自己吃亏的人来说，很难。
一个团队的力量归根结底在于充分发挥每个人的长处，同时又相辅相成，形成一个整体。
这涉及到每个人都在做一些“看不见的工作”，很难被评估。 如果大家之间没有信任，大家都会做“容易看得见”的工作，那么团队之间的工作和幕后看不见的工作就是谁来做
在团队管理中有一个行之有效的“经验”，即团队成员之间不应该有太大的薪酬差距。 成员的最高工资和最低工资之间的差额不能超过一倍，即团队成员的最低工资应大于或等于团队成员最高工资的一半。
如果团队成员之间的收入差距过大，收入最低的团队成员可能在地位上缺乏“自尊心”，就会形成“依赖关系”。
而且，也会有不满，尤其是那些在幕后做了很多工作，却因为领导没有看到的人。 这将导致利益分配的矛盾。
如果长期如此，成员之间的信任将逐渐破裂。 就像这次董玉辉随笔事件一样，假设小作文来自文案团队，作为管理者，应该及时安抚团队，建立一些物质或精神奖励制度。
第三，相互信任。
老板和团队成员之间以及团队成员之间的信任是赢得的，团队和员工之间的信任也是如此。
权威的背后是责任，大家服从你，信任你，相信你用权力来承担责任，不会利用权力谋取私利。 当然，权力和监督是成对的，授予的权力越大，监督的必要性就越大。
很多企业团队的建设之所以没有转化为企业发展的成果，主要原因是团队的老板没有形成有效的权威，大家的努力没有被拧成“绳子”。
老板没有权威，大家之间也缺乏信任，不敢背靠你，生怕有人“背后捅你一刀”。 这种团队不能“凝聚”，不能“滚进去”，不能为结果而努力。
在平时，很难看出一个人坚持什么样的价值观，只有在处理冲突或矛盾时，看清他放在第一位，放在第二位，才能揭示出这个人的真实价值观。
每个成员的价值测试必须付诸实践，并且必须在一定时间后进行磨合。 当你没有遇到矛盾时，尤其是当你没有遇到涉及你自己利益的事情时，你就分不清了。
一个团队的成员，他们之间的价值观必须匹配，否则会比较麻烦。 越有能力的人，如果他们的价值观不匹配，他们对公司造成的“伤害”就越大。
很多企业还是采取“保守主义”，尤其是身居高位，首先要选择价值观匹配、能力能锻炼的人，一个人能力的关键在于公司怎么用他。 企业的这些做法是有道理的。
四、所有团队问题
这一切都归结为老板的问题当一个团队中充斥着伪高管时，出错的往往是公司的文化和头号人物。 这就要求高层领导不仅要认可真正的高管，还要保持修身养性
1.内省和自我驱动
做自我反省并不容易，不仅要体会成就后的骄傲，还要不断反省，同时要自我驱动、自我控制、自律、自力更生。
优秀的创业者，一定不能被逼着去做事，而更多的是出于对某事的一种追求。
2.尊重差异
一个团队中必须有不同的人，但这种差异最好是能力的差异和价值观的融合。 一群价值观相同、能力不同的人，才能把事情做好。
要尊重差异，尊重每个人的想法，有不同的方法和路径。
3.追求卓越
创业者不能趋于平庸，他们总是要看到最好的，追求更好。 即使你尽力而为，你也必须想得更好。
4.愿意接受挑战
企业家的兴奋在于挑战，在于不断的变化。 但对于企业家来说：归因是内在的，是组织和个人进步的起点。
什么是向内归因？只是有一件事出来了，先从自己身上找原因一个企业的所有问题，归根结底都是老板的问题。
作为老板该怎么办？你应该反省自己，先想想自己的问题，不要先想别人的问题。
能成功的人和不能成功的人最大的区别，就是能不能从自己身上找到原因，找到原因之后，就很容易找到办法了。
先改变自己，让自己先改变，组织可以改变，团队可以改变。