在卸任春秋航空董事长七年后，春秋航空创始人王正华最近将大部分股份捐赠给了长子王宇。
春秋航空 （601021.）上海）近日宣布，收到控股股东上海春秋国际旅行社（集团）**（以下简称“春秋国际旅行社”）及其协联演员春秋包机的通知，春秋包机的股东王正华、王宇、王伟已签署股权赠与协议。 约定王正华将春秋国际旅行社和春秋包机持有的部分股权捐赠给王宇。
王正华出生于1944年，今年刚满80岁，王煜是他的长子，现年54岁，王伟是次子，比王煜小五岁。
股权赠送实施前，王正华、王宇、王伟分别举办春秋国际旅行社。 7894%的股权，以及春季和秋季包机。 64%的股权。
股权赠送实施后，王正华、王宇、王伟分别举办春秋国际旅行社。 7894%的股权，以及春季和秋季包机。 64%的股权。
这意味着王正华将大部分股份转让给长子王宇，只留下1%给自己，而次子王伟的持股比例保持不变。
事实上，早在七年前，时年73岁的王正华就选择逐渐淡出具体的业务管理，将航空板块的业务交给了自己的大儿子。 2017年3月，王宇正式接替王正华出任春秋航空董事长。
去年，公司的其他管理层对我说，你大儿子47岁，你不能让他60岁。 对于辞去春秋航空董事长职务的原因，王正华当时对第一财经记者做出了回应。
如今，王宇是春秋航空母公司春秋国际旅行社的最大股东，同时也是春秋国际旅行社的董事。 王正华仍是春秋国际旅行社董事长，次子王伟是春秋国际旅行社总裁，负责公司旅游业务，同时兼任春秋航空董事。
随着经营权、股权的接二连三的更迭，一手打造“春秋节”的王正华，越发清晰。
王正华谈到了他为什么放弃自己的权利和股份。
3月1日下午，春秋航空办公楼昏暗的走廊里，记者见到了刚刚开完会的王正华。
我现在只是在做一些杂事，航空是王宇的工作，旅游的工作是王伟的工作。 王正华笑着说，他平时种树、打太极、研究元宇宙。
目前，王正华依旧是春秋国际旅行社和春秋航空的总监，他所指的很多“杂事”其实都和未来有关，比如亲自组建几个小团队，研究元宇宙、区块链、景区运营管理。
作为集团的领导者，我还是会思考未来，“王正华说，”我一直说，做领导者不要想今天，主要精力就是想明天，尤其是在战略上，用70%的精力思考明天，10%的精力思考未来， 20%的精力来处理今天的事情。 ”
王正华虽然已经将航空公司董事长和集团大部分股份转让给儿子，但他表示，他担任春秋国际旅行社董事长一职会继续做下去。 “我告诉他们，公司的一切重大政策和重要决策，我还是要同意的，其次，我想知道关键干部的任命，我有知情权和提出意见，但最终决定权还是由他们来决定。 现在我把所有的责任都放在儿子身上，我会逐渐退后一步。 人总会变老，总会有迷茫的一天，不要等到迷茫了才去想交接，那就太晚了。 ”
至于最近把自己大部分股权转让给儿子，王正华说他也考虑了，“不要真的等到做不到了，再搞股权事，很容易搞砸。 70岁以后，觉得自己的体力和精力都不如以前了，当时我决定进行公司的平稳过渡，现在我也交出了股权。 到目前为止，我儿子还不错。 ”
传承：“够了就好”的成本控制。
王正华对儿子的满意，来自于春秋航空的出色表现。 根据刚刚发布的业绩预测，春秋航空预计2023年盈利21亿至24亿元，不仅较2022年大幅扭亏为盈，更是中国盈利最高的航空公司。 如果和自己对比，春秋航空2023年的净利润也超过了疫情前的2019年。
这是长子王宇担任春秋航空董事长的第七个年头，带领春秋航空取得了丰硕的成绩。
23年，国内市场恢复到疫情前水平，成本控制进一步加大，“对于2023年三大航空公司仍在亏损的原因，春秋航空明显扭亏为盈，”王宇向记者分析。
航空业并不是王宇的第一个职业。 他作为铁路专业的第一份工作是在铁路系统，然后他去了美国学习，当时他的父亲只给了他5万元。
在美国的8年里，我没有再给他钱，回国后，我不仅拿到了两个硕士文凭，还为自己赚了2万美元。 王正华当时对儿子很满意。
回国后，王宇并没有直接进入春秋航空，而是在罗兰贝格、毕博、翰威特等多家咨询公司工作了七年，才开始参与春秋航空的运营管理工作。
当时春秋时期提倡“扒门”文化，王正华常说“钱一半赚，一半存”。
对于父亲的节俭文化，王宇的理解是“够了就好了”，比如他觉得开开polo车上下班就够了，后来为了接待顾客换了一辆帕萨特。 再比如去伦敦参加国际航空论坛，他会像父亲一样坐经济舱，开会结束后，他会坐地铁和同事住在地下室。
自从七年前从父亲手中接过春秋航空董事长的印章以来，王健林的办公室一直没有变化——一间不到20平方米的房间里挤满了三张办公桌，凹凸不平的门上贴着“副总裁”二字。 自2008年加入春秋航空担任副总裁以来，王宇一直在这个“简单”的房间里工作，另外两张办公桌分别属于公司总裁王志杰和他的弟弟王伟。
这也是春秋航空所有高管们共同的工作环境：狭窄的走廊一年四季光线昏暗，太黑了，最多两盏灯都开不开。
这种“省钱到骨子里”的理念，也深深扎根于春秋时期的日常经营管理中。 春秋航空作为中国首家低成本航空公司，主营业务成本、管理成本比疫情前行业平均水平低50%，财务成本低60%，营销成本比行业平均水平低78%。 这也是春秋两季可以提供比全服务航空公司平均便宜30%的机票的信心。
王宇接手后，对成本控制的要求有增无减。 自疫情以来，春秋航空在节约成本方面做出了巨大努力，包括算法的持续改进、提高调度和调度效率、推迟不必要的成本和采购、每三个月调整一次控制措施。
现在越来越多的航空公司正在采用我们的方式，在追求更低的运营成本的同时，我们也在不断寻求变革和精细化，用更好的手段降低成本，通过智能化、信息化来提高效率，“王宇告诉记者，”比如公司的收益管理系统，通过研发的自动重新定位， 在航班增加的情况下，你不能增加或减少增加。 自大流行以来，燃料成本急剧上升，但我们的燃料扣除成本远低于 2019 年。 ”
突破：利用数据进行决策，精细化管理。
每次接受记者采访，市值超过500亿元的上市公司负责人，总是温文尔雅，内敛不定。 作为王正华的长子，王宇的言谈举止让人没有意识到“富二代”的优越性，也没有意识到“二代”的激进，甚至很多春秋时期的老员工都会评价自己的新老板，没有“王先生”那么霸气。
但王宇其实有自己的想法和执行力。 在将父亲的成本传承到极致的同时，他更倾向于通过提高效率来“降低成本”，因此在精细化管理方面比父亲更细致。
例如，在提高航班规律率和飞机利用率方面，王宇亲自带领各部门制定了详细的KPI指标，并持续跟踪执行效果。
“比如我们发现国际航班延误登机的情况很多，分析数据后发现女性旅客比较多，主要是在免税店买东西，所以我们派人把守免税店提醒顾客，这种人群策略非常有效。” ”
就像通过数据分析解决国际航班延误问题一样，在咨询公司工作多年的王宇喜欢通过大数据评估企业的经营状况，并据此做出各种决策，比如对于春秋飞机上设置的商务经济舱座位，他询问如何通过数据性能进一步优化， 以及如何通过调整商务经济舱座椅的产品内容来满足商务客人的需求。
我们的理念很相似，但在管理风格上，我更喜欢通过数字来做决策，而他更有创业精神，“王宇描述了他与父亲的不同之处。
在日常的经营管理上，王宇也有和父亲格格不入的时候。 比如王正华在交接春秋航空董事长一职时，曾告诫儿子：“不要急着创新，不要急着做大。 时至今日，他仍然希望春秋航空发展得慢一点。
一个企业的发展只求他的存在，不在乎他的速度，但是他们现在还是关心速度，所以我总是给他们泼冷水，“王正华告诉记者，要专心做现在要做的事情，要做好，要做得更好，要保持一定的精力， 体力、资历和财力，如果发展得太快，精力将无法照顾。“所以我建议王宇发展得慢一点，把更多的精力花在研究明天、研究未来、研究新模式、新市场、新竞争对手上，但如果非要他们去做，我反对三遍，是无效的，我还是会支持他们去做。 ”
对于公司的发展速度，王宇确实觉得现在还是慢了一点，因为近两年因为疫情原因引进的飞机不多。
疫情前的2019年，中国民航已经放缓至个位数，但我认为我们可以比行业平均水平快一点，“王宇告诉记者，”这主要是基于春秋航空的定位考虑，我们的客户主要来自旅游和探亲访友，就个人出行的市场需求而言， 我觉得两位数的增长还是没有问题的，中西部地区还有很多人没有坐飞机，他们的旅游需求也非常大。 ”
至于父亲建议“慢慢发展”，王宇回答说：“我们不会做超出我们能力范围的事情，我们必须为发展赚钱，不赚钱肯定行不通。 ”