叮咚买菜的春天，不一定是前仓的春天。
作者：陆尧。
2017年，在上海待了近5年的梁长林，到锦绣路上一个名为大华金秀花城的小区做研究。 这个大型社区位于浦东内环和中环之间，属于城市一线区域，与陆家嘴、张江、前滩等热门商圈的直线距离仅为6公里。 他注意到，小区很多业主需要跑腿服务，有一半的订单是“请帮我在菜市场买点菜”。 ”
也是在这一年，梁长林创立了叮咚杂货店。 未来，用他的话说，只做了一件事，那就是在前仓卖菜：在离消费者最近的地方建立仓库，辐射周边3公里以内的区域，将商品从一般仓库配送到前仓，用户下单后， 蔬菜水果一小时内送到家门口，最大的特点是提高物流效率。
梁长林认为，“线下门店起步快，但上限低，一家生鲜店一天1万元，一年只有300万元左右。 一个300平方米的前台仓库，收入更高。 按每天2000单计算，单价60元，年营收4300万元，相当于一家利润超过10%的四星级酒店。 同时，也有人估计，如果想要实现一线城市的全覆盖，甚至需要上百个前端仓库。
按照这个逻辑，前置是依靠规模效应来兑现的业务。 但争议恰恰在于此：与传统商店相比，用于预存储货物的冷藏方式成本高昂且成本高昂; 另一方面，即使解决了规模问题，也要保证有足够的需求订单和回购率，如果其杠杆不能撬动利润，那就不是一个好生意。
2019年至2022年，叮咚买菜净亏损18次7亿元，318亿元，643亿元和87亿元，占483%逐年缩小到3个3%。不过，从最新财报数据来看，2023年第四季度营收接近50亿，净利润率将达到03%。虽然数字不大，但如果加上前四季度的收益，就意味着叮咚首次实现了全年盈利。
在前仓卖菜的模式，确实是梁长林跑过的。
过去他认为线下门店是对数模型，前排位置是指数模型，但公司至今处于休眠状态，还没有达到指数收割的时间。 更重要的焦点实际上还在后面，0在微薄的3%利率背后还剩下多少增长空间，这是他现在和以后留下的另一个悬念。
前仓卖菜哪里赚钱？
2022年对于生鲜电商来说，是非常特殊的一年。
7年烧140亿元的日报有县行业首股出局，3年烧115亿元的叮咚买菜首次实现季度盈利，美团买菜也暂停了扩产计划。 随着城市大规模撤离、仓库选址优化、单仓配送骑手减少等调整措施，行业似乎经历了大规模扩张阶段。
在一定程度上，这个时候，叮咚买菜的利润就省了下来。 城市布局数量从37个减少到27个，单站乘客数量从20个暴跌到有名，部分地区的配送半径从3公里扩大到45分钟以上，因为配送区域的扩大将低于开店的成本。
今年第四季度，叮咚买菜的杂货配送费用较去年同期减少近3亿，这也是其能够盈利4988万的核心原因。
梁长林表示，只有蹲下才能跳得更远，于是公司开始改变对外口径的定位，从新鲜的电商平台向制造型、科技型的零售企业转变。 当时，在前仓卖菜的玩家中，除了叮咚买菜外，还有普埔超市和美团买菜，但后两个平台不再单纯的卖生鲜，而是增加了不少百货用品。
在外界看来，限时一体化的超市往往意味着更低的亏损、更灵活的配送、更泛化的SKU、更高的订单价值和毛利率、更大的市场机会。 所以，相比之下，叮咚杂货店，仍然保留了60%以上的新鲜蔬菜和水果，也保留了梁长林在生意上的倔强。 面子变了，衬里没变，还有《每日有仙》这样的过往教训，市场还是不容乐观。
那么叮咚在买菜的时候应该靠什么来赚钱呢？ 事实上，答案在它存在之初就给出了。
和徐峥在北京创办的《每日有县报》一样，《叮咚》诞生于同为一线城市的上海。 可以说，前仓解决了“多、快、好、多省”中的“好”和“快”，人们省去了去菜市场买菜的步骤，花更多的钱买更多的宝贵时间。
据一些经纪人测算，电商生鲜产品，包括前仓在内，是线下超市的120%-136%，叮咚杂货单价在60元左右，是一般家庭消费的一半以上。 因此，在后续的扩张中，梁长林有了明确的业务边界，他会更喜欢年轻人多、生活节奏快的城市，比如深圳; 同时，据信，在大多数城市，至少有十分之三到四的人想要更好的生活，因此石家庄和合肥等速度较慢的城市排名落后。
他在接受采访时提到，叮咚杂货会放开只会捡羊毛的用户，不会靠买流量来增长，而是用好货实现回购。 此外，在梁长林的眼光中，叮咚一定是难重做杂货店购物，当年有十家加工厂时，会继续增加三家百亩以上的超级工厂。
你要相信，关键问题不是发放优惠券，而是找到那些真正有追求生活品质的人。 “当越来越多的人愿意为网购菜品支付更多的溢价时，就意味着市场已经接受了叮咚菜菜购物的底层逻辑。
但众所周知，这个过程远比你想象的要困难得多。
规模，它能从成本项变成利润项吗？
在一线城市卖更贵的蔬菜，或者把更贵的生鲜食品卖给一个地区的少数人，是高频场景下寻找的低频应用。 通常，通常需要更大的样本空间来增加低概率事件发生的可能性。 很多人也问过梁长林同样的问题：如何看叮咚杂货店购物的规模？
他认为，一条竞争激烈且需要烧钱的赛道，投资者和股东对规模更感兴趣，公司不断壮大，直到成为行业领导者，这样才能有更多的资金支持，进而具备赚钱的能力。 巧合的是，徐峥在投资《日报》时，也善于向投资人讲规模故事，描绘了一幅覆盖百城、万户厮、让亿户买菜的宏大图景。
整个2020年，叮咚正处于大刀阔斧的扩张阶段，覆盖了北京、南京、广州等27个城市，上市前夕，计划投资数亿美元打造综合生鲜体，从700个前端仓库扩大到1000多个。
新木从理论上解读了“双飞轮模式”，可以支撑叮咚采购的增长，以更好的用户体验吸引新用户，进一步带动采购增长。 另一个飞轮是对现有数据的分析，以进一步优化运营细节并提高运营效率。
直到上市后，梁长林仍然坚信，“谈各种利润没有规模，不是互联网时代人们的商业逻辑。 据**报道，叮咚在前仓的扩张策略是分拆裂变成熟的老仓库，配合线下大力推送，动员3-5倍的人对新前仓区域的大楼进行清扫，以及线上裂变推广和高额补贴吸引新客户。
但在生鲜食品行业，规模并不意味着效率的提高，也不意味着会有巨大的规模经济。 2019-2021年前三季度，叮咚买菜净亏损1873亿元，3176亿元，533亿元，累计亏损103亿元，大规模反弹带来亏损逐年增加。
一方面，最典型的例子是盒马鲜生创始人侯毅的经典结论，即“前方位置是错误的命题”，他认为前方位置解决不了生鲜食品的三个问题，即顾客单价涨不上、赔率过高、毛利过低。 这些都是由消费者习惯和市场决定的，靠前的位置是不能改变的。
理想情况下，如果每个经营一年以上的仓库的日订单量超过1000个，客户单价保持在50元，毛利为25%，则年收入为1659万元，毛利为415万元。 但另一方面，一个前台仓库至少需要一名负责人，5名以上分拣员，十几名送货员，他们的月薪通常为6k-1大约2k，加上通常的水、电、卫生和租金成本，以及仓库的折旧和大约20%的货物损失，收入很难弥补成本。
据前仓一位负责人介绍，除了前期的设备、自建物流投入外，后期还有源源不断的维护和折旧亏损，成本像滚雪球一样，一天比一天大，还有包括运营总部在内的庞大系统信息化开发团队， 以及无法知道的营销和其他特定费用。
此外，不同的城市有不同的饮食和消费习惯，例如，居住在江边的芜湖人往往更在意食材的新鲜度，对新鲜的运输有更高的要求。 此外，南北之间还存在地区差异，比如北方人比南方人更爱吃肉，成都虽然是内陆城市，但对水产海鲜的喜爱程度并不低，所以在商品结构本土化的过程中，也会给叮咚买菜带来很多内部管理问题。
早期，叮咚驻扎在上海地区，回购率可以达到70%左右，但随着其版图的扩大，这个数字正在下降。 据《晚报》曾报道，该业务的毛利率必须达到30%-35%才能实现收支平衡，虽然叮咚是当时最接近的一家，但其利润是通过裁员、减少配送和补贴、提高人力效率等方式获得的。
在收缩过程中，挤出零星的
2022年，叮咚将陆续关闭珠海、唐山、宣城、天津、厦门等地的工厂; 2023年前后，成都、重庆、西南市场暂停运营，广深共关闭38座车站。 目前，叮咚购物APP上已经开通的25个城市，包括苏州、上海和北京，其中江苏和浙江占据多数，与高峰期的37个城市相比，收缩了近30%。
包括美团麦彩、普浦超市在内的前端企业没有经历过大规模的收缩，但业务进度明显放缓，其中美团麦菜已更名为潇翔超市，上海、东莞等11个城市仅开业，部分业务被优先置换; 普普超市多集中在广东和福建的南部沿海地区，仅覆盖8个城市。
在此背景下，叮咚买菜五年来首次实现盈利，基本颠覆了利用前端仓库实现不分青红皂白的大规模效应，进而实现盈利的经营假设。
2023年，叮咚将实现GMV2197亿元，虽然规模环比有所下降，但由于业务领域更加集中，华东地区整体客户单价和GMV规模同比大幅提升。
除了各种成本降低，梁长林比以前更频繁地强调“自有品牌”。 其实早在几年前，他就提到，人们要从“去叮咚买菜”向“买叮咚的菜”转变，这在某种程度上也成为叮咚食品未来想象中的关键部分。
据**统计，叮咚买菜曾拥有多达151个自有**连锁品牌，涵盖肉类、预制菜、米粉、豆制品四大类。 很多商品都是自营工厂研发生产，一方面可以优化标准化质量，另一方面可以消除渠道和营销成本，降低成本，如自营农场、肉制品切割农场、自加工生产相比，可以提高毛利率10%到30%。
据官方披露，2023年第四季度，自有品牌产品的用户渗透率已达736%，贡献了超过20%的GMV，这实际上是为2022年第二季度设定的目标。
但不管怎么说，叮咚杂货的战略定位确实是从“前端生鲜电商”延伸到食品公司，他们甚至把叮咚的直销店开到了头等舱。 从这个角度来看，梁长林的对手范围自然扩大了，相比于过去的美团、普普和生鲜店，现在有盒马和大量的超市来竞争。
另一方面，新的问题也出现了，叮咚食品副总裁沈强表示，由于自有品牌的工厂都在大城市周边，在向低线城市扩张时，工厂的一流产能无法快速同步，因折旧而产生的商品丰富度远不如一线。
这样一来，“未来就不能排除叮咚的产品被其他门店销售的可能性了。 叮咚食品杂货的一位前员工分析说，“以前我们做的是三线市场，很难找到合适的人群，但如果按照这样的品牌模式，以后可能就不需要找了。 ”
过去，在回答“日报有仙为什么需要找其他款式”、“为什么盒马在仓前做得不好”等问题时，梁长林从未对前台位置表示过怀疑，时至今日依然如此。 过去一年，经过裁员、裁员、整合、退出城市，叮咚几乎成了前仓生鲜电商中唯一的苗头。
但不同的是，市场可能正在逼迫他接受前排位置“胖”的事实，而这是他过去不认为“小而美”的生意，因为整个行业没有第二家公司能提供更成功的参考。 现在摆在公司面前的最重要的两件事是生存和证明它可以继续盈利。