文本 |财经肖田.2024年初，立白科技集团创始人陈凯旋长子陈泽滨被任命为立白科技集团新任董事长。 14年前进入立白的立白二代掌门人，终于通过了父亲多年的考核。 37岁时，他全面接管了立白。
陈泽斌还贴有“广东好人”的标签，*据悉，他“也是一个热心公益人士，扶贫扶贫、扶育教育、关爱儿童，带领企业捐款5亿多元”。
据立白官方介绍，2010年，陈泽滨“放弃了自己想走的艺术路，开始加入立白品牌部门”，也就是说，从上班的第一天起，陈公子平均每天至少捐出9%，持续14年78万元——这估计是许多农民工的年收入。
这显然是普通人“仰望”的“广东好人”。
30年来，从一个在夹缝中挣扎求生的小品牌，到本土日化领导品牌，从单一品类到多品类，从小洗到大洗再到大日化，再到今天的大平台......立白科技集团确实取得了一系列令人羡慕的成绩。
数据显示，立白在国内拥有8个主要生产基地和30多家子公司，洗涤剂销量居全国首位。
1、全球第四，拥有“立白”、“好爸爸”、“蓝天六碧志”等知名品牌，以及小白白、青衣、小姐小姐等前沿国产品牌，以及......尖端国产品牌
然而，俗话说，“创业难，保住企业也难。
在我国日化产品领域，当前赛道的市场竞争远比立白之初更加激烈。
以洗衣市场为例，从洗衣粉到洗衣粉再到洗衣荚，一代又一代的新王者取代了老王者，宝洁、联合利华等国际巨头，蓝月亮、傲苗等国产品牌都在努力争夺更多的市场份额。
中国日化市场正迎来激烈的新变化，如何积极解决难题，交出高分答题卡，不仅给立白带来了更多的考验，也给新任掌门人陈泽斌带来了更多的考验。
1、一路跟风而不是一路领先“30年来，立白如何在激烈的市场竞争中脱颖而出？ 不久前，陈泽滨在接受新华网专访时给出了一个标准答案——“核心是创新”。 ”
在他看来，“父辈们在商业模式上有很多创新突破，比如我们是行业内第一家进行OEM生产的日化企业;在运营方面，我们率先“破局”，打破行业三角债务;在销售方面，我们率先打造了“农村周边城市”、“特许经营销售”、“商会系统”等。 ”
客观地说，立白之所以能够取得今天的成就，就是因为这些行动。
比如立白刚成立的时候，穷又白的陈凯旋发现市场上的消费者抢购了比肥皂便宜好吃的洗衣粉，于是他通过“贴牌生产”，几乎是“空手套白狼”赚到了第一桶金。再比如，为了避免国外品牌的直接竞争，他们选择了娃哈哈、大理等决策，采取了从农村围城的策略，在一隅布局了自己的营销网络。
然而，梳理立白的历史，发现立白这些所谓的创新中，缺少了最重要的环节：产品创新和品类领先。
纵观洗衣日化市场，该行业经历了从洗衣皂、洗衣粉到洗衣粉再到洗衣荚的四个阶段。
在洗衣粉市场主导的阶段，立白最为外界所熟知的，是邀请春晚小品演员陈培思拍摄“走私”洗衣粉的广告。 “把衣服洗干净，不伤手”这句广告语之所以能直接给立白带来火，是因为陈凯旋对洗衣去污成分的调整。
再比如，经过10多年的破冰，以洗衣荚为代表的洗涤剂产品高浓度成为大势所趋，作为国外产品引入中国的洗衣荚有望成为主流产品。
近年来，立白在研究洗衣荚的“膜”在遇水时如何更好地融化的同时，推出了面向年轻用户的立白品牌，获得了一定的市场认可。
从表面上看，洗衣粉、洗衣粉、洗衣荚、立白都取得了不错的销量，算是成功了。 但从深层次来看，立白并不擅长“从0到1”的原创技术创新突破，因此很难打造出自己独特的优势，这为未来的发展埋下了定时炸弹。
在被硅谷创业者奉为“圣经”的《创新者的困境》一书中，作者克莱顿曾将创新分为持续创新和颠覆性创新，在他看来，持续创新解决不了企业长远发展的根本问题，面对颠覆性创新，他们没有反击的力量。
以洗衣粉为例，蓝月亮在2003年首次推出洗衣粉，虽然对前期还习惯使用洗衣粉、洗衣皂等产品的消费者影响有限，但凭借对消费者需求和市场的敏锐洞察，坚持打造这个品类， 并最终在2008年推出旗舰洗衣粉，此后连续11年位居市场占有率第一。
根据招股书，截至2019年底，以洗衣粉为代表的洗衣清洁产品为蓝月亮87做出了贡献营业收入的6%，达到61%78亿港元。 蓝月亮也成为了“洗衣粉”的代名词。
在与蓝月亮在洗衣粉上的竞争中，立白尽管推出了多款产品，包括专注于香氛的高端清洁品牌立白大师香氛、健康洁净天然杀菌洗衣粉立白卫士、专注于海洋偏微分方圆方程生物活性酶的立白皇家海洋精华洗衣德，但一直处于弱势地位。
换言之，如果立白的后续策略在市场高速增长时期没有不合适，甚至因为产品测试和市场教育的商业风险降低，立白可以通过不断创新，迅速冲向与被模仿品牌相同的高度。 毕竟，这种方法路径已经被娃哈哈、大理食品、孔师傅等多家休闲食品巨头验证过了。
但问题是，随着外部环境和消费趋势的变化，国内日化市场基本进入饱和期，可供消费者选择的产品和品牌越来越多，立白的打法很容易失败。
2004年是立白成为大型日化品牌的重要转折点。
这一年，立白开始在全国范围内拓展并购。 目前，立白拥有六大知名品牌：立白、蓝天六字、和合宝贝、好爸爸、易乐源、清意。 然而，由于立白从来都不是创新的领导者，而是追随者，这直接导致了立白的一些产品一直不受欢迎。
2、上任的陈泽斌在数字化再创业背后“虚拟与现实”的背后，应该解决如何让立白从追随者变成领导者的问题，但他的重点是企业的数字化转型。
这与陈泽滨的经历有关。
2010年，陈泽斌加入立白，在品牌管理中心实习，开始了基层培训。 此后，他先后担任品牌经理、副总经理、品牌中心总经理，并于2017年成为本集团首席营销官，2019年出任本集团总裁。
多篇报道都提到，陈泽滨意识到数字化浪潮对未来传统企业转型升级的重要性，因为他在早期领导了集团的电子商务领域。
他自己也不止一次提到，对外，数字化正在深刻改变消费者行为，重塑商业模式，推动企业适应变化。 在内部，数字化正在深刻地改变企业的运营方式，从流程效率到研发决策，从降低成本到提高效率。
因此，自2017年以来，立白进行了数字化转型升级，进入了战略发展的新阶段。 一年后的2018年，陈泽斌开始领导公司的数字化转型，并提出了“1+2”战略。
什么是“1+2”战略？ 简而言之，就是用品牌主导的品牌集群，赋能数据中台和业务中台的发展，通过2B和2C两大平台链接品牌所有者、制造商和服务消费者。
当然，在移动互联网时代，信息传播的路径大幅增加，消费也进入了数字时代，这迫使企业从“以产品为中心”向“以消费者为中心”的时代转变，否则就会被市场无情地淘汰。
对此，对于企业来说，如果不做数字化，就可能倾覆，如果做数字化，未来可能还有机会翻身。
但“数字化转型”意味着组织管理层的改变，在这个过程中，战略问题处于最前沿，因为战略决定了企业的流程，而过程中的业务决策需要使用数字化数据。 因此，没有明确的战略，既不可能有成功的“数字化”，也不可能有成功的“转型”。
公开资料显示，立白的数字化转型就是从过去的做产品、做品牌，到现在做产业、打平台，陈泽滨认为这是立白的一次再创业。
或许这也是立白试图摆脱追随者角色的一次尝试。
但显然难度不小。
因为在立白的这一战略中，我们没有看到立白过去是如何从“以产品为中心”转变为“以消费者为中心”的。 事实上，立白的数字化转型甚至强化了“以产品为中心”的理念。
以立白近年来的渠道变化为例——从2019年开始。 2021年，立白率先在行业内做抖音超级产品日，近两年来，立白和抖音越来越受欢迎。
截至目前，立白的渠道主要分为三大版块，除了重点建设天猫、JD.com、唯品会、苏宁、拼多多等传统电商渠道外。 小红书和B站被布置为内容版块，而抖音快手则被挑出来作为豆盖版块的重点。 就连陈泽滨也会时不时出现在直播间，带货，在短**平台上发笑话。
在这个过程中，很少能看到立白对当下前沿消费需求的洞察和思考，其中一些人只是利用主播和流量艺人的联动来收获销量。
成为国际化企业是陈泽滨未来的奋斗目标。 作为立白的新任掌门人，他肩上的担子并不轻。
3、二代的囚徒困境 “做生意不能停歇，必须做一个永远保持活力、不断吸收新知识、跟上时代发展变化的企业家; 我们要敢于尝试新事物，勇于尝试和犯错，以开放的心态拥抱新的变化。 陈凯旋说。
1994年，陈凯旋和弟弟陈凯臣在租来的三个办公室里开始了他们的创业之旅。 通过借鸡下蛋、打破行业三角债务、以农村围城等一系列创新举措，逐步在竞争中占有一席之地。
但现在陈泽滨的立碧，和父辈们抱着的立碧，却大不相同。
一方面，受近年来能源和原材料供应冲击的影响，以及劳动力成本的不断上升，日化企业成本不断上升，利润空间不断受到挤压。
另一方面，在这个竞争激烈的日化市场中，无论是本土企业还是外资企业，都有很多品牌供消费者选择。 消费者的需求是因为最初对产品功效的追求，对产品细分的多样性，再到不同场景下不同人群的细分和个性化。
这一切也意味着，靠着原父“白天当老板，晚上睡在地板上”的辛苦拼搏，很难在市场上取得成功，最终要靠前瞻性的高光和战略选择。
未来的市场不会因为你是第一代而持续成功，也不会因为你是第二代而仁慈。
作为“二代”，陈泽滨也意识到，他曾经说过，每一代人遇到的环境和挑战是完全不同的，“一代创业有一代创业的难度，第二代创业有第二代创业的难度”。”
二代在第一代的基础上创业，需要解决的就是在原有的基础上进行创新。 这些挑战既有现状带来的挑战，也有未来的不确定性。 为此，他自诩为“企业头号改革者”，希望通过“变革”，让立白成为“世界知名品牌、百年立白”。
面对激烈的内卷，对于立白和陈泽滨来说，这是一条漫长的路，也是一条充满挑战的道路。