2024年初，万科、绿城、华润置地等标杆地产公司纷纷公布组织调整。
例如，万科成立了商业事业部，整合业务资源。 绿城、华润置地等，展开了新一轮的区域整合与调整。
事实上，正如我之前提到的，房地产企业的组织调整将成为未来行业的常态，向组织求利益，向组织求实力，将成为房地产企业应对不确定市场的突破口。 本轮组织调整发出了什么信号？
让我详细分解一下。
群从权力下放到强控制
加速多元化业务整合
近年来，房地产企业的组织架构经历了几轮变革。 过去集团总部调整的重点放在职能部门的横向合并整合和结构的精简上，但现在更注重管理模式的调整、管理体制的重新建立、多元化业务的整合和调整。
一、集团从分权到集中化
在不同的发展阶段，房地产企业集团总部对一线的控制程度不同。
在上一轮快速发展中，为了保持组织的敏捷性和灵活性，很多房企组织调整的明显特征是去中心化，总部被定位为推动者和支持者，更多的决策权被下放。 例如，在快速扩张阶段，一家龙头房地产公司曾将其投资权下放给该地区。
但随着房地产进入新周期，市场变幻莫测，容错率大幅降低。
一方面，为了保证重大决策的风险管控，将更多的权力移交给集团。
例如，某房地产公司会给集团带来区域投资、资金、采购等权限，并增加对一般项目运营服务的授权。 他们认为，如果这些领域的权力不集中，公司很容易失去控制。
比如，有的房地产公司曾经把资金管理权下放给大区，让大区自己借钱，但不知道小区借了多少钱。 区域使用集团的信用，一旦区域付不起钱，就会找集团拿走，集团不还，会是一场雷雨。
再比如在征地方面的投资，很多城市企业或地区可能为了业绩增长或生存而盲目抢**地，最终项目会赔钱。
另一方面，面对市场萎缩后的白热化竞争，集团的强控有利于集中资源做大事，打造棋局，将资源投入生产性市场。
例如，某房地产公司过去一直将权力下放给代理建设公司，但从去年开始，该集团开始收回一些决策权，许多详细程序必须向该集团报审。 这也揭示了一个信号，即房地产公司应该从集团层面协调轻资产业务，进一步扩大规模。
2. 加速多元化业务整合
除了房地产开发板块的组织调整外，房地产企业多元化业务的整合也在加速。 从这一轮调整来看，有两个明显的趋势：一是设立新部门，开拓新业务; 二是整合原有业务的资源，形成合力进一步拓展。
例如，万科上个月宣布成立商业事业部，将万科地产旗下七大区域和SCPG集团的商业业务合并到商业事业部管辖范围内，聚焦大事，避免资源分散。
据介绍，原南方区负责人孙佳担任商务部首席合伙人，与商务部董事长兼首席顾问丁力、商务部核心合伙人王海武一起组成了非常强大的业务执行团队。
随着住宅市场规模的下滑，很多房企都在探索新业务，而商业地产是很多房企看好的赛道。
除了万科，绿城在业务整合方面也大动作。 例如，将业务管理部的资产管理职能分配给综合行业办公室的管理，同时将综合行业办公室与工金融业务部合署办公。
技术集团和生命集团合并为生命科技集团。 原生命集团旗下的工业城业务移交给浙江区域管理; 原Life Group的商业运营业务移交给业务管理部管理。
经过此次调整后，业务边界更加清晰，更有利于形成协同效应，促进业务的进一步发展。
投资进一步集中
区域整合成为常态
尽管房地产救助政策不断出台，但受宏观经济、居民收入等因素影响，房地产市场仍然非常低迷。 基于此，许多房地产公司正在缩小策略，进一步专注于投资，专注于有确定性的机会，并倾向于将资源投资于具有一定回报的市场。
一、管理入压缩，实行扁平化管理
近两年来，不少房企开始压缩管理水平，追求扁平化管理，其核心是提高决策效率。 跟。
不少房地产企业已从原来的“集团总部-二级集团-区域总部-城市公司”的四级控制或“集团总部-区域公司-城市公司”的第一级控制模式调整为“集团总部-城市公司”的二级控制模式。
比如今年某央企提出将区域定位从原来的“强区域”调整为“较好区域”，未来业务管理更向总部-区域两级控制，区域公司直接向总部汇报。
二是大鱼吃小鱼持续上演
区域层面的组织调整仍以绩效为导向，绩效好的区域合并绩效差的区域，大鱼吃小鱼，地理半径也会考虑。
未来，区域分化兼并、动态调整将是常态。 一方面是优化资源，明确区域企业的管理边界。 另一方面，通过引入赛马机制，定期洗牌，主要是为了鼓励内部竞争和优胜劣汰。
积极引进外部人才
激活组织活力
很多地产人抱怨，楼盘公司每年都在调整组织架构，目的其实就是为了精简人数，人少了，但工作却不少，最后变成了一个人做几个人的工作，工资也降了下来。
的确，在业务收缩的引导下，房地产企业的用人策略也发生了很大的变化。 从近期房地产企业的人才引进行动中也可以看出几个趋势。
首先，积极引进外部人才，增强组织活力。
前段时间，热播电视剧《花儿》提到，要想把鲑鱼养得更好，就得在里面放几条鲶鱼，鲑鱼为了生存会拼命游动，加强运动后会变胖。
事实上，它也被称为鲶鱼效应，其目的是加强竞争，增强组织活力。 比如上个月，万科任命在万科工作仅三个月的周一群为南方地区首席合伙人，引起了业界的极大关注。 要知道，过去万科区第一次上任的，一般都是企业内部的老员工。
此前，明远军在《国企挖这类人才，情况如何》中也提到，很多国企都在频繁引进外部人才，授予重要职位。
可以说，在现有行业下，是人才涌现的好机会。
其次，重用具有营销和产品专业知识的人才。
不知道大家有没有注意到，但最近房企引进的人才，大多是营销和产品人才。
比如前段时间绿城中国介绍了仁恒置地产品管理部原总经理陈伟; 原旭辉建设管理首席产品官孟光超加盟华发，担任设计管理中心总助理; 上个月，越秀还正式宣布了集团营销部新任总经理，宏阳集团原副总裁李亮。
一方面，当前改进需求已成为绝对主导，客户对产品的要求也越来越苛刻，产品实力将成为未来房地产企业的核心竞争力之一。
从目前招才情况来看，龙湖、旭辉、融创等地产企业拥有完善的产品体系，善于改进产品，培养的产品研发设计人才在地产人才市场也更具竞争力，也更受欢迎。
另一方面，目前项目销售的分散化是整个行业的痛点，能够做出业绩的营销人才，必定更受房企欢迎。
第三，团队是精英主义的，一个人做几个人的工作。
现在大家都在追求更高的效率，以前打头的打法已经过时了，未来一定是一支精英球队。
一家50强的房地产公司要求人进入平台公司，必须达到一定的专业能力和管理能力水平，他们提倡234，即2个人拿3个人的工资做4个人的工作。
这种情况在未来会更加严重。
俞亮曾表示，在如今的黑铁时代，很多采用成本加成方式的房地产收费模式将被颠覆。
四、追求全能型人才，强绩效型人才。
由于组织调整、人才优化等原因，房地产企业内部的岗位数量急剧减少，这意味着人才应该更加全面和精英化。
例如，一些房地产公司提出，在新时代，他们需要精英专家、复合人才、变革型人才、运营人才和新的商业领袖。