中天华普：集团管控的重要工具——医疗集团的管控与推模机制
1.控制和推模机构概述
管控模型的核心目标是确定公司的管控模型如何在公司内部得到认可和实施。 XX医疗实行全新管控模式，其管控模式运作的核心机制是改变人们原有的与总部当前发展不符的固有行为。 中天华普综合国内外管控模式、组织策略、组织结构、流程等变革案例，以及最新的管理科研成果，认为在组织变革过程中，人的心理和行为变化是管控模式变革顺利运行的保证。
在控制和推模机构中，控制系统分为三段八步
入职阶段：形成紧迫感，组建推模团队。
实施阶段：为公司治理模式的变革建立明确的目标，将目标和战略有效地传达给公司其他成员，并消除行动障碍。
巩固阶段：取得短期成果后，关注员工的心理波动，保持组织内控模式改革的收获阶段，建立新的企业文化来修复新的行为。
在快速发展的过程中，变化的因素多种多样，管控模式是重要因素之一。 新的管控模式能否成功实施，需要以管控模式转型后推模机制的平稳运行为依据，这关系到公司能否改变管控现状，关系到公司的经营能否达到预期效果， 间接影响XX医疗有限公司的发展步伐;管控体系的实施，在管控模式转变的实施中，不仅具有标与实际的桥梁作用，而且在并购、流程变更、战略变革等方面也能起到类似的作用。
2、控制推模和组织建设的启动
形成对管控模式变革的紧迫感
成功推出治理的第一步是确保有足够多的人有紧迫感采取行动——能够仔细观察他们面临的机会和问题，激励他们的同事，并营造一种“立即行动”的氛围。 形成紧迫感的方法：
1）向相关人员展示一件非常吸引人的东西，让人看得见、摸得着、摸得着，让他们意识到改变和推广管控模式的必要性。
2）展示公司外部相关人员的戏剧性证据，以表明公司管理控制模式转变和晋升的重要性。
3）找到一些廉价而简单的方法来减少组织中的自满情绪。
4）不要低估组织中存在的自满、恐惧和愤怒的感觉——即使是在非常高绩效的单位。
紧迫感有助于组建一个合适的团队来指导和推动整个治理模型的变革和采用，并在团队内进行基本的团队合作。 当有一种紧迫感时，更多的人会愿意帮助提供领导——即使他们个人可能不得不承担一些风险。 也会有更多的人愿意组织起来，即使他们在短期内不会得到任何形式的个人奖励。 要建立合适的团队，拥有合适的人、信任、问责制和团队精神，领导治理范式的变革，还有很多工作要做。这也是第 2 步 - “组建控制和模具推动团队”中讨论的主要问题。
建立控制和推模管理制度
XX医疗有限公司成功的关键是建立自上而下的管理体系，从组织角度保证管理计划的实施
第一层，XX医疗有限公司总经理需要直接领导公司管控和推模方案的实施
1）XX医疗有限公司控制、推模计划的制定和实施，列入总经理个人工作计划。
2）每月月底，总经理办公室会检查控制推模计划的执行情况，给予指导，并纳入下次会议的审查议程。
3）总经理定期召开控制推模决策委员会，召开控制推模专题会议，检查控制推模阶段结果，批准关键决策点。
第二层，XX医疗股份有限公司需要建立推模管控专会（以下简称“专会”），是控模推模过程中的决策机构
1）本次特别会议成员为XX医疗股份有限公司高层领导及子公司董事长（或总经理）。
（二）特别会议期间，全体委员应准时出席，因公外出的应指定全权代表行使其权利和义务。
3）特别会议期间形成的决议将以“会议纪要”的形式分发给子公司。
在第三层，XX医疗有限公司成立了项目推送小组（以下简称“小组”），是控制推模过程中的具体实施机构
1）推模团队的核心任务：改革员工意识，建立新的公司管控体系，提高组织体质，增强公司竞争力。
2）推模组由组长、常务副组长和班组成员组成，XX医疗有限公司企业管理部负责组建班组，企业管理部主任担任班组长，企业管理部经理担任常务副组长。
3）推模组常务副组长主要负责控制系统的推进和协调。常务副组长作为母子控制项目实施的直接负责人，在组长的授权下，对管理工作中的战略性和方向性工作作出决策，组织推模组成员，共同优化和提高咨询公司的关键咨询成果， 并检查子公司实施工作的完成情况。
4）团队成员从XX医疗有限公司业务部门调来，负责各功能线的推模工作。
5）推模团队是一个以项目为基础的团队，在完成推模任务后，会返回每个岗位，必要时再返回团队。
6）推模组成员主要负责制度宣传、规章制度的建立、考核考核、答疑解惑等工作。
7）对推模队人员的质量要求：推模队人员作为公司改革的排头兵和内部顾问，也是公司高层领导确定的后备人才培养对象。入选推模团队的人员应符合以下条件：
一个。具有丰富的相关领域实践经验（包括相关管理经验）;
b、熟悉管控系统总体方案;
三.公司工作业绩一直保持良好;
d. 敬业、忠诚、开拓进取;
e、热衷于管理变革，具有优秀的执行能力;
f、善于思考，把握企业目标;
g、制定合理的计划，并有能力推动计划;
h、善于配合外部专业咨询公司的工作。
8）集团工作成果直接向特会报告，工作内容由特会负责。
推模团队安排公司对应的不同级别的团队人员，使级别相等，减少晋升过程中的阻力; 公司控制和推广负责人为公司总经理，并指定一名总干事负责联络。
定义控制和促进组织的职能
1）推模管理与控制专题会议的职责如下：
a、负责审批控排组的成立及班组成员的人事任用决定;
b、负责批准控模推组制定的《控模推模实施方案》，并提出修改建议;
c、负责控模推模过程中关键决策点（如组织调整、人员调整等）的审批工作;
d、负责审核组提交的《控制推模工作报告》（见附件1），并核对工作阶段性成果;
e、负责审核团队提交的《控制推合闸报告》，评估推模的整体效果和实施效果。
2）控制和推模组的职责如下：
a、负责根据控制计划和管理制度制定《控制与推模实施方案》，报送特别会议审查后主持实施工作;
湾。常务副组长负责制定《XX子公司管控系统推模工作计划表》（见附件2）并组织实施;
c、负责制定子公司管理改革中的组织调整和人事调整计划，指导子公司相关部门的实施，及时处理变革过程中出现的问题和矛盾;
d、负责定期对子公司相关部门及人员的管理制度和业务流程进行培训，确保业务在新的管控界面下顺利开展;
e、负责定期向特别会议提交《控制与推模工作报告》，并根据反馈调整实施方案;
推模项目完成后，团队向专会提交了《关于关闭控制和推模工作的报告》。
3）子公司总干事负责协助团队协调子公司在推模过程中的组织调整、人员调配、时间节点、信息传递及日常联络工作。
3、控制推模机构方案
控制和推模时间的总体安排预计为16周，总体规划分为组织调整期、人员调整期、工艺体系运行期、文化建设期四个部分。
第一阶段：组织调整期
1）开工时间：母子公司控制项目完成后，经XX医疗有限公司总经理办公会议批准，制定相应的管理制度和管理流程。
2）完成时间：6周。
3）决策机构：XX医疗股份有限公司总经理办公会议或XX医疗股份有限公司牵头的管控会议。
4）实施机构：XX医疗股份有限公司***人力资源部及副总经理分管。
5）工作方式：由人力资源主管副总经理负责主持部门变更，人力资源部或外部咨询机构负责向xx医疗股份职能部门及子公司讲解新的部门职责及子公司定位原则。
6）现阶段里程碑：XX医疗股份有限公司已完成部门内部调整，各职能部门熟悉并逐步落实新的部门职责，现有子公司根据新的管控定位调整内部职能部门设置和责任分工。
第二阶段：人员调整期
1）开工时间：与第一阶段组织调整同时进行，有特殊情况的部门人员到岗可适当提前或推迟。
2）完成时间：6周。
3）决策机构：xx医疗股份总经理办公会议或xx医疗股份牵头的管控模具推广特别会议。
4）实施机构：XX医疗株式会社***人力资源部及控制推模组。
5）工作方式：人力资源部根据xx医疗股份新分配的职责制定人力资源规划计划，规划计划分为两部分：一是合理配置公司现有人力资源，用于新的职能部门和母子公司的经营定位;二是针对现有人员与新职能的不匹配，制定人员引进计划。 在上述基础上，积极拓展人力资源引进，打通内外部人员双晋升通道，将公司内部资源与外部资源相结合。 管控推模小组对XX医疗股份有限公司各部门员工进行了新的部门职责培训，使员工尽快熟悉自己的工作。
6）现阶段里程碑：组织调整后，各部门人员到位，XX医疗股份有限公司第一部门人员基本掌握了公司的业务流程、管理表格和报表，做到人岗匹配，人尽责分配。
第三阶段：工艺系统的运行周期
1）开工时间：部门和职能调整到位后开始实施，3-5周系统流程培训后开始试运行，8周后进入正式运行。
2）完成时间：8周。
3）决策组织：控制和推模特别会议。
4）实施组织：控制推模队伍。
5）工作方法：将新管理计划的相关制度和流程下发给各子公司业务部门，项目推模组成员根据职能线分工进行分部门指导和培训;以XX医疗有限公司的运营为管理和流程的出发点，在子公司内进行发散派生，促进子公司的流程管理; 通过母子公司定期业务会议机制和管理报告机制的定期运作，初步建立了公司的业务报告制度和子公司的分级授权制度。
6）现阶段里程碑：形成以xx医疗股份为核心，各子公司为项目运营重点，以资源整合和转移为总体规划点，以统一管理流程为环节，以管理报告和分级授权为发展面的立体化管理体系。
第四阶段：文化建设时期
1）启动时间：与控制同时启动并推动模具。
2）完成时间：长期运行。
3）决策机构：XX医疗有限公司总经理办公会议。
4）实施机构：人力资源部。
5）工作方式：人力资源部通过主题汇报、培训、主题文化分析会、集思广益、前辈介绍（工作导引员）等活动，进行企业文化的集中建设，同时通过新的流程和制度整合企业文化。
6）本阶段里程碑：形成xx医疗股份动态自我管理提升机制，形成以提升学习为荣、以停滞不前为耻的企业变革文化，实现平稳螺旋式上升的良性循环。
附件
附录1：“模具控制与推动报告”。
1、本月推模子公司整体工作概况。
2、审查XX子公司管控体系指导实施情况和存在的问题。
1. 计划和预算的相关系统的各个方面：
2、财务管理相关制度：
3、人力资源相关制度：
4. 投资相关系统：
5、信息、文化等综合管理相关系统：
6、运营管理相关制度：
3、下个月推模组核心目标及总体工作计划。
第四，xx医疗股份需要哪些支持和合作。
5、其他建议和意见。
附件2：XX子公司推模组总体工作方案
实施工作计划的项目指导