课程背景：
很多企业管理者往往都是从技术到管理，原来在专业岗位上做好工作，工作态度积极，转岗到管理岗位后，各种新问题就出现了：原来只要你管理好自己，现在你就要管理一个团队; 以前只有一件事要做，但现在我要对各种内在和外在的事情负责; 以前听从别人的命令，现在要不断向上级请示，与同级商量，对下属给予指导。
一个部门或团队高效健康运作的关键在于管理者，而管理者能否承担起这一使命，很大程度上取决于他的角色。 由于企业规模的扩大，人际关系的日益复杂，以及公司赋予他一定的法律地位和权力，如今的管理者往往不再扮演单一角色，而是同时扮演多种角色。
《管理者的角色认知与定位》是优秀企业管理者的基础必修课。 重要性不言而喻，希望通过课程的系统培训，使学员们对管理角色有正确的认知，迅速转换管理角色，了解自己才能领导他人，掌握明确和认知角色的方法，帮助自己圆满完成工作任务。 成功实现从专业到管理大师的转变，成为炙手可热的优秀管理者。
课程优势：1统一认知：参与者理解管理的定义，明确自己的角色。
2.角色转换：让受训者掌握应该改变的角色。
3.职责明确：管理者在管理中的基本地位和职责。
4.观念重塑：管理者在工作中应具备的工作态度。
5.组织认知：管理者对组织有正确的认识。
6.组织管理：掌握组织运作的四大原则。
7.核心技能：七项核心技能支持经理。
课程时长：2天，每天6小时。
课程对象：中层和基层管理人员。
课程方式：情境演练+工具使用+训练与战斗相结合+案例分析等。
课程工具：经理的个人标准工作表、经理的时间管理表、经理的 IDP 个人发展计划。
课程大纲。 工作坊破冰船：角色意识工作坊 - 海报站立。
第 1 部分：管理者的角色认知与转型。
第一讲：认知转化。
案例：陷入困境的范明。
思考：为什么优秀的个人贡献者没有资格担任管理职位？
首先，认知改变的概念。
1.从技术到管理过渡中的沟渠和颠簸。
2.从个人贡献者到团队经理的三次转变。
1）从独立贡献者转变为团队经理。
2）从团队经理转变为团队操作员。
3）从团队操作员转变为团队领导者。
场景组合：穿插学生个人真实案例调研或现场分享。
培训活动：从范明的处境到自省。
活动工具：管理情境问题解决桌布。
二是管理认知的转变。
导入：组织的目的和目标。
1.人力资源管理的三个层次：工具、动机和理性。
2.组织能力建设的阳三角：员工思维、员工能力与员工治理。
3.管理态度向管理行为的转变：人性视角与理性视角。
方法：施用PDCA过程。
场景组合：穿插学生个人真实案例调研或现场分享。
培训活动：管理转型和共创活动。
活动工具：个人认知转化共创桌布。
第二讲：管理角色的转变。
简介：管理者的责任：管理者要通过他人实现目标。
1.对不同角色的管理者的期望。
1.优势：团队绩效、承担目标、培养人才。
2.下属：支持、授权、资源、沟通。
3.同伴：协作、尊重和共同解决问题。
4.客户：理解、尊重、及时、服务。
第二，管理者的不同职位和任务。
1.对上级：理解和协助，成就上级。
2.对下属：目标规划、管理和执行。
3.对同行：协助支持，团队合作。
4.对客户：收集反馈意见，及时提供服务。
3. 为什么需要转换角色？
简介：角色转换思维的视角发生了变化。
1.工作内容的变化——从专业技能到团队管理。
2.从单个角色到多个角色的平衡。
第四，十个角色让改变自然而然地发生。
1.人际角色：发言人、领导者、协调员。
2.消息传递角色：侦听者、沟通者、发言人。
3.管理决策角色：企业家、资源分配者、冲突管理者、谈判者。
培训活动：管理用于沟通和共享的角色识别卡。
活动工具：管理角色标识卡。
活动工具：经理 - 转型和共同创造桌布。
第三讲：管理态度的转变（管理者的六种基本态度）
进口：态度决定一切。
态度1：愿意取得积极成果。
态度二：打破现状的变革感。
态度三：效率、效果意识。
案例：老妇人与泰勒。
态度4：科学的方法。
态度五：综合判断。
态度六：自觉管理。
培训活动：优秀管理者的肖像。
活动工具：管理角落纵向桌布。
第 2 部分：管理者工作的转变。
第一讲：管理者工作内容的变化。
导入：经理管理什么？
一是组织的基本形式。
1.组织结构：上层和下层关系的映射。
2.组织分工：如何协作的关系。
3.组织原则：一种相互合作的边界。
2.组织控制的四项基本原则。
原则1：指挥系统的统一。
案例分析：对张经理的指示。
原则二：管理控制范围应适当。
案例分析：招聘部门由谁负责。
原则3：分配任务和接受任务的心态要始终如一。
案例研究：一项新任务。
原则4：管理人员应获得充分授权。
案例分析：洪主任的不满。
第二讲：管理者工作能力的转变（管理者需要具备的三种基本能力）。
简介：从专业能力到管理技能; 从自我管理到管理团队。
能力一：情绪管理能力。
1.自我意识：了解自己的个性。
2.同理心：理解他人。
3.自我管理：调节情绪。
4.建立关系：有效地与他人的情绪和感受建立联系。
案例研究：如何处理下属的哭泣。
能力2：区分权利和责任的能力。
导语：职责明确，任务明确，落实到位。
1.负责人：“实干家”——即执行人。
2.责任人：最终责任人。
3.咨询：必须咨询和咨询的人。
4.通知：必须通知的人。
案例研究：如何将任务交付给人们。
能力3：能够有效地召开会议。
1.开个好会：只有开个会，你才能领导团队。
2.做好准备：在会议前做好准备。
3.高效开场：六步会议是正确的。
4.会后跟进：要想取得成果，就必须追上去。
5.通知：必须通知的人。
课堂练习：一页会议法。
第三讲：管理能量的转化。
导入：经理们分享他们在能源管理方面的经验。
1.如何提高管理者的生产力。
导入：生产力 – 正确的时间，正确的方式，做正确的事情。
1.探索：提高经理的工作效率意味着什么。
2.反思：我们每天关注哪些事件？
3.方法：投入产出比（重点关注高回报事件）。
2.专注于“高回报活动”。
分析：使管理者能够专注于高回报活动的价值。
案例研究：Jike Welch 的每日工作清单的要点。
1.围绕四个维度列出您工作中的关键事项。
工具：工作清单。
维度 1：专注于您的工作职责。
维度2：以客户为中心。
维度3：关注公司的绩效目标。
维度4：注重能力提升。
2.找出我们的干扰因素。
第 1 步：对清单事件的性能贡献进行评分。
第 2 步：确定低分项目并采取行动。
要点：把所有的精力都花在“高回报活动”上。
课堂练习：列出你自己在工作中的高级演讲。
教练助理冰冰：19906518391