提高质量
这里的质量是指管理者和员工工作流程的质量。 提高工作流程的质量可以减少错误、废品、返工、缩短交货时间和资源消耗，从而降低总运营成本。
许多人总是认为提高质量是有代价的。 提高质量和降低成本之间是否有共同点？一些。 质量越高，成本就越低。 虽然提高质量需要一定的成本，但质量改进后产品合格率很高，是赚到的。
提高质量实际上是让马跑而不让马吃草，或者让马少吃草。 这并不是说一匹马跑就一定吃草，要提高质量就必须增加成本，就要看我们怎么做。
总之，生产管理干部必须在提质降本之间找到平衡点。
提高生产力
生产率是投入产出比。 当用更少的“投入”（资源）生产相同的“产出”（产品）时，或者用相同的“投入”生产更多的“产出”时，生产率就会提高。 这里的“投入”是指人力、设施、材料等资源，而“产出”是指产品、服务、收入和附加值。 所以有两种方法可以提高生产率：减少投入或增加产出。
1.减少投资
由于激烈的竞争，许多公司现在都在努力提高生产力，他们被迫这样做。
如你所知，摩托车的竞争已经非常激烈，利润也很低。 在这种情况下，控制成本尤为重要。 我曾经去过一家摩托车制造商，他们是如何控制成本的？他们把每个车间都做成一个虚拟企业，把每个组装摩托车的车间都当成一个“工厂”，车间负责人就是这个“工厂”的“厂长”。
比如，如果你花20块钱装一辆摩托车，这20块钱包括了所有员工的工资和所有费用，至于怎么分配，就需要给车间负责人想办法了。 通常，车间经理会找到最少的人数，然后不断改进方法以将成本保持在最低水平。
目前很多企业直接给下属部门发放工资总额，需要做多少事情，至于需要多少人，负责人会自己安排。 此时，公司不会有多余的人员。 如果企业不这样做，而是继续招人，就会有越来越多的人，投入越来越多，但产出还是原来的产出，那么企业就会在竞争中被淘汰。
在这方面，除了合理的工作安排外，激励措施是最关键的。
在我工作的一家公司，当整体工作没有实施时，采购部门有六个人，一个采购经理，两个采购总监和三个文员。 后来，工厂给采购部发了固定工资，采购部变成了三个人，一个采购经理，一个采购主管，一个文员。
人员的减少导致了工资的增加和效率的提高。
因此，公司必须想办法让一个人做两个人的工作，不需要支付员工2倍的工资，只需要开1倍5倍的工资，他们会很高兴。 可惜的是，现在大多数企业都有两个人做一个人的工作，员工得不到0工资的 5 倍，但 1 倍或 08倍的工资，但员工们仍然不满意。
业务管理者应该经常考虑如何减少人员和投资，或者在不减少投资的情况下增加工作量。 当然，减少投入不仅意味着减少人力的投入，也意味着减少其他资源的投入。
为此，需要有适当的方法，更重要的是需要有相关的政策，例如建立逐步淘汰机制。 没有政策的配合，企业永远无法简化人员。
例如，如果车间里目前有 10 个人，而 9 个人可以完成所有工作，那么应该淘汰最后一个员工，并将该员工的部分工资分配给其他 9 个人。 建立这样的淘汰机制，不仅可以提高生产效率，降低生产成本，还可以提高员工的工资，激发他们的工作积极性。 这样做对企业和员工来说都是双赢的局面。
2.提高产量
以前每小时生产100件产品，现在每小时生产120件，这是为了增加产量。 那么，公司如何让员工从每小时生产 100 件到每小时生产 120 件呢？关键点在**？关键点是：三：
首先，不要让员工加班。 如果总是要求员工加班，员工就受不了了，他们会讨厌工作，甚至懈怠，那么加班的意义就不复存在了。 因此，企业应该考虑的问题是，如何激励员工付出更多的努力，在相同的时间内提高产出。
第二，懂得分享利润。 员工效率的提高带来的利润增加，应该给员工，否则员工就会失去努力工作的动力。
当我在公司担任生产副总裁时，我对老板说：“老板，我想到了增加利润的方法。 他问：“怎么样？我说：“我们厂里有很多废物，我们可以动员管理干部和员工去发现并消除这些废物。 但我有一个要求，即消除这些浪费的利润的50%分配给这些管理人员和员工。 ”
老板同意了，我就把活动办了。
最终的结果对每个人来说都是一个幸福的结果：员工受益，消除浪费，降低生产成本。
如果公司把提高生产力、降低成本的利润全部拿走，员工就失去了不断提高生产力的动力，最后就没有办法改进了。 因此，对于公司来说，及时增加员工的收入非常重要，这样他们才能不断提高生产力。
如果你想让你的员工更有效率，你应该首先让他们知道他们能得到什么好处。 如果生产力的提高对员工没有任何好处，他们只会磨练外国工人，而且做得很慢。
三是采用阶梯式配额法。 对于计件工作，最麻烦的是员工评分太低，工时损失太大，设置太高，员工没有动力。 其中最麻烦的一点是，员工刚开始的速度很慢，如果一天只能生产100台，那么每天有多少适合公司呢？
如果公司定100，员工慢慢熟练，公司加100到110，他们会有什么意见吗？当然有意见。 他们认为，如果速度提高，工资就不会增加，所以他们不再考虑如何提高速度。
最好的方法是什么？例如，使用IE工程研究一个产品的工作时间标准应该是每小时130个，但由于员工刚刚上岗，无法生产130个，公司会为员工设置计件定额的阶梯，并告诉员工：在开始的前两个月， 计件名额为100个;三四个月时，计件配额为110个;在五六个月时，计件工作配额为120个;七个月后，按标准计算标准，件数额为130件。
在给员工定额的时候，告诉他们，现在之所以定额是100个，是因为大家现在都不行，但是半年后，每个月肯定要达到130个，如果现在能达到130个月，就会有奖金。
这就是阶梯配额的工作原理。
减少库存
库存占用空间，延长生产交货时间，产生处理和存储需求，并侵蚀金融资产。 产品和在制品“坐在”工厂或仓库的地板上不会产生任何附加值。 因此，企业要想降低生产成本，就必须想办法减少库存。 “零库存”是企业追求的终极目标。
如果你想减少库存，你需要知道库存的来源。 公司为什么要保留库存？由于生产经常断开，因此设备经常出现问题。 在这种情况下，如果企业不准备一些库存，它将缺货。
比如，有些月份的企业需要300万元的材料，有的月份因为问题只能消耗200万元的材料，那我该怎么办呢？企业每月只能储备300万元的物料，保证连续交货，尽管可能会造成100万元的物料挤压。 因此，降低库存不是仓库的问题，而是生产部门的问题。
因此，生产现场管理越顺畅，问题越少，设备故障次数越少，电线断线的可能性就越小，企业可能拥有的库存就越少。 库存的减少与生产部门有很大关系。
因此，生产经理需要不断改进他们的工作，使生产尽可能稳定，这样他们才能减少库存。 减少库存主要有两个方面：一方面是有计划，即销售计划;另一方面，还有生产的稳定性。
为了实现计划与生产稳定性的完美结合，企业必须及时实施JIT生产方式，即当企业刚需要原材料时，先业务将其送过来。
JIT生产方法诞生并应用于汽车行业。 众所周知，汽车的很多零件都非常大，尤其是车身，如果用仓库来存放，那需要多大的仓库！
我有一个朋友做汽车靠背椅，有一次他对我说他们是怎么做到的：
车厂通知他们今天10：30要送多少把椅子过来，每隔一段时间就送多少把椅子，直到今天下午5：30。 上午10点25分，他们的车停在车厂门口，当厂门打开时，他们进去开车去生产线。 他们不仅送来了椅子，甚至安装椅子的人也自己带来了椅子——他们负责把椅子放在上面。
为什么要带人来假装？如果让车厂的人安装，万一安装不上，是谁的问题？双方都推卸责任会很有趣，当生产的椅子制造商自己安装时，就没有什么可争论的了。
我问他如果穿不上怎么办他告诉我，如果安装不上，我就停线，一旦停线，车厂就来找他算账，停一分钟就损失多少钱，所有货款都会扣除。
如今，几乎所有的汽车工厂都采用JIT生产方式，无论生产线流向哪里，相应的零件都直接送过来安装。 如果你的公司也像汽车厂一样，采用JIT生产方式，第一商家会不敢发不合格产品，导致生产线停工吗？绝对不敢。
JIT生产方式适用于产品种类繁多、交货时间短、变化频繁的公司。 随着市场需求的变化，未来这样的企业会越来越多。 过去，企业可以生产大量相同的产品，但现在产品多样化，订单紧急，订单变化快，必须采用JIT生产方法。
那么企业如何实施JIT生产方式呢？为了实施好JIT生产方法，有六个要点需要注意：
一是把握生产程度。 换句话说，我们追求的不是产品的数量，而是满足市场需求的产量。 如果产量过多，就无法销售，导致积压;更少，不足以满足需求。 因此，为了保证企业的稳定性，JIT生产方式非常重要。
其次，尽量确保零库存。 为什么是零库存？因为有时，库存可以掩盖很多问题。 例如，如果生产中出现错误，可以用库存来解决，或者如果货物无法交付，也可以用库存解决。 这样一来，企业就容易忽视问题的根源，从而埋下隐患。 其实，所谓零库存，并不意味着根本没有库存，而是库存被尽可能少地保留下来。
第三，流。 即只有一种中间产品。 当然，并不是说真的只有一种中间产品，而是中间产品最小化了。
第四，后拉生产。 即根据客户的需求，确定实际产量，需要多少产量。
第五，柔性化生产。 也就是说，要实现柔性生产，留出一些空间，可以多生产，少生产。 比如生产100个赚钱，生产80个或者赚钱，这就是柔性生产的好处。
第六，缩短换模时间。 现在订单越来越多了吗？插入订单很头疼，型号可能不同，更换产品的时间很长，长到一天，短至几个小时。 对于紧张的生产来说，这些时间是宝贵的。 因此，有必要缩短更换产品的时间。
缩短生产线
在生产中，生产线越长，工人越多，在制品越多，生产提前期越长。 而且生产线上的人越多，工序越多，越容易出错，越容易导致严重的质量问题。
我们是否可以考虑将原来的50米流程缩短到30米，甚至20米？因为生产线缩短了，所以人员数量会减少，在制品会减少，生产周期也会缩短。 因此，作为一名生产管理干部，一定要动脑筋去思考如何缩短和合并生产线，让生产线越来越短。
加强设备维护保养
1.尝试实现零故障
让我问你一个问题，人们生病和设备出现故障是正常的吗？如果你认为这是正常的，那么你会生病很多，你的设备会坏很多。 事实上，人们生病和设备出现故障是不正常的。 通过预防和维护，我们可以完全防止人们生病或少生病，使我们的设备零故障。
什么是零故障？零故障意味着所有机器始终处于最佳运行状态。 零故障并不意味着设备永远不会出现问题，不需要维修，而是在管理设备的过程中，可以决定何时进行大修，以确保生产过程中没有问题，不会因设备维护而延误生产。
那么，如何才能实现零故障呢？
首先，概念必须正确。 如果您认为不可能实现设备的零故障，那么您将不会努力维护它。 只有当您认为零故障是可能的时，您才会找到维护设备的方法。 这就像只有当你认为人们生病是不正常的时，你才会寻找很多方法来照顾你的身体。 这是现在很时髦的一个词，叫做健商（Health Quotient），这是你对健康的概念。
维护设备与照顾身体非常相似应定期检查机身，定期检修设备。 身体需要保养，有些事情可以做，有些事情不能做，设备的保养也是如此。
比如你买了一辆新车，如果你是一个懂得保养的人，也许这辆车15年都不会坏，如果是一辆15万元的车，折旧后每年只需要1万元。 但是一个不会开车或保养汽车的人，五年后就会报废他的车，也就是一年3万元。 这就是成本。
二、生产人员与维修人员协同工作。 维护设备和人体的原理是一样的，因为人体也可以看作是一个复杂的设备。 人的健康与两个因素密切相关，一个是自己，另一个是医生。
说到设备，使用设备的人就是自己，修理设备的人就是医生。 使用设备的人每天都在使用设备，如果过度使用或使用不当，肯定会导致设备出现故障。
当然，设备故障有时可能与维修人员未能及时发现问题有关。 因此，使用设备的人也应该有一定的维修知识，然后配合维修人员，实现设备的零故障。
如果设备保养得当，除了零故障外，设备的寿命也会增加，特别是对于一些非常昂贵的设备，节省的成本非常大。 同时，如果设备保养得好，那么相关备品备件和备品备件的管理将非常容易，也可以真正提高设备的效率。
2.减少停机时间
企业生产中的很多问题都是由于设备连续停机造成的。 设备停机会中断生产活动，导致在制品、库存和维修工作过多，并影响产品质量。 所有这些因素都会增加运营成本。 因此，如何减少停机时间非常重要。 这就要求企业重视设备的维护保养。
对设备进行维护，企业不可避免地会面临这样的问题：设备是否应该停机进行维护？要。
我们说零故障，并不是说设备可以一直转，而是说我们想让设备转起来就必须转，但是我们需要每隔一段时间就把设备停下来检修一下，检修的时间是我们自己规划的。
如果我们一年大修一次，今年10月10日大修，那么明年10月10日会大修吗？不一定。 10月10日左右，当任务比较轻，或者是公共假期，或者停电的时候，我们可以大修一下。 通过这种方式，可以减少机器停机时间。
我们需要尽可能多地安排在非生产时间进行大修。 换句话说，如果你能做到这一点，那么这台机器就相当于没有停机时间，因为它是在我们需要的时候生产出来的，而且它一直在生产。
为了减少设备的停机时间，还需要注意耗材的准备，因为机器会磨损，而且磨损最大的是耗材。 那么我们需要储备多少耗材呢？这一点必须得到认真对待。 有些易损件非常昂贵，尤其是一些大型机器和好机器的易损件，需要上万元或10万元以上。 如果库存过多，会造成资金积压;如果库存太少，我们会在机器停机后再购买，这会导致设备的停机时间过长。
如何解决这个问题？首先，我们需要好好保养设备，让机器正常运行，没有什么特别的事情发生，我们可以在此基础上计算出部件的寿命。
例如，如果一个零件的寿命是两年，我们可以在零件使用一年或十个月后买回，然后在两个月内抽出空闲时间更换。 例如，如果停电，我们可以更换它，更换后，我们可以保证机器不停机。
然而，中国公司很少遵守这样的规则，通常让设备一直开着，直到它发生故障。 这时造成的停机时间比较长，尤其是有些零件坏了之后，其他零件也会损坏。
当然，只有通过正常的维护，才能准确估算设备的寿命。 如果不加以维护，设备的寿命是无法预测的，两年内会磨损的设备可能在一年内，甚至半年内就坏了。
3.实施 TPM 活动
TPM 代表“全面生产维护”。
这是日本人在20世纪70年代提出的，是一种全员参与生产和维护的模式，是指发展全体员工参与生产维护活动，使设备的性能达到最佳。 其重点是“生产维护”和“全员参与”。
一个人的健康与自己或医生有更多关系吗？当然是你自己。
同理，设备好坏，更多的是与使用设备的人有关，或者与维修设备的人有关当然是使用该设备的人。 这是TPM的重点，只有让生产员工参与到设备的维护中来，才能保证设备的正常运行。
当然，这一切的前提是做好5S，TPM最基本的三个保养就是清洗、上油、锁紧螺丝。 当然，现在设备越来越复杂，肯定不止这三者，但最基本的三者一定不能缺少。
4.实施全面的设备管理
TPM还有一个问题需要考虑，那就是两个不同厂家的设备A和B功能相同，产量相同，质量相同，A是35万元，B是30万元，买哪一家呢？有人说还需要问，所以买B。 不一定。 如果回购30万元，可能要花钱买到整个生产过程——备件、备件、维修保养。 假设万事俱备，A需要再花10万元，B需要20万元，那么A的总**是45万元，B是50万元。 你说你应该买哪个？显然，购买设备b。
最典型的例子是喷墨打印机和激光打印机。 激光打印机虽然贵，但背面比较便宜，而且喷墨打印机的墨盒非常昂贵。 我们买哪一个？根据您的打印量，购买喷墨打印机进行少量打印，购买激光打印机进行大量打印。
因此，设备管理应全面，对设备型号的选择、设备的设计、设备制造、设备报废的结束全过程进行管理。 因此没有必要购买最便宜的设备，而是最合适的设备。
中国乳品行业最赚钱的公司是哪家？有人会说是蒙牛或者伊利，但其实两者都不是，而是利乐，为这些乳企提供包装。 这听起来令人难以置信，但这是真的。 利乐发明了利乐枕式包装，最初是免费提供给乳品公司的，但当公司开始依赖它时，它开始赚钱，因为它垄断了这个行业。
因此，重要的是要考虑设备整个生命周期内消耗的总成本，而不仅仅是采购**。
减少空间
中国很多公司喜欢建大厂，布置设备，这不是一件好事。 有一些外资企业，包括广东的一些民营企业，其空间利用率非常高，设备非常紧凑。 这有什么用呢？
首先，设备越紧凑，搬运距离越小。
其次，场地的成本也是一种成本。 例如，如果你的工厂是20万平方米，但实际上，你只需要10万平方米来放置现有设备，那么你将多支付一半的工厂租金和折旧。
我去了北京的一家日资公司，所有的经理都是中国人。 他们告诉我，公司给他们的薪水相对较低。 然后我们聚在一起，为什么会这样。
于是我告诉经理们，“日本人怎么给我们工资？它们基于日本的工厂、设备的消耗和员工的工资。 比如日本10万平方米的厂房就够了，我们这里用了20万平方米，多出来的10万平方米就要花很多钱了。 花在这上面的钱越多，员工的工资就越少。
工作场所不是越大越好，而是越小越好。 当然，必须有一定程度的小，通过那个程度并不好。 企业给工人加一点工资就觉得很苦恼，可是工厂这么浪费，占那么多地方也不苦恼其实，员工的工资是小浪费，工厂是大浪费。 因此，需要注意的是，空间越小越好，这也是降低生产成本的一种方式。
当然，很多时候，工厂的规模已经固定下来了，没有办法。 但是，我们可以在工厂保持不变的情况下提高生产能力吗？
一般来说，取消传送带线、缩短生产线、将单独的工作站并入主生产线、减少搬运等措施将减少生产中对空间的需求。
此外，U型生产线的建设还可以减少生产中对空间的需求。 一般设备的摆放是排成一排的，非常壮观。 但是，单线摆动占用了大量的工作空间，因此现在提倡使用U型生产线，这样可以将位置减少一半。 工作场所成本高吗？是一个非常重要的成本，尤其是在场地租金高的时候。
即使是自己的场地，最好使用U型生产线在同一场地安装更多的生产线而当你想扩大产能时，不要马上考虑建设新的生产工厂，而是看看现有的场地是否可以精心布置，为更多的生产线节省空间。
缩短生产交付周期
交货时间是什么时候？交货时间是从公司支付采购材料和消耗品到公司收到所售货物货款的整个过程。 因此，交货时间代表了资金周转的速度。 生产管理的责任是尽可能缩短产品的生产过程，过程越短，成本越低。
交货时间受产品或服务质量的影响。 换句话说，我们认真对待每一件事，每一件产品都以合格的质量传递到下道工序，交货时间将缩短。
未来，订单越来越短将成为一种趋势。 处理较短交货时间的一个好方法是我们前面提到的JIT生产方法。