【关键词】海底捞绩效考核
海底捞始终坚持“服务至上，客户至上”的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一服务，倡导个性化服务，致力于为顾客提供愉悦的餐饮服务在管理方面，我们倡导改变命运的价值，为员工创造公平公正的工作环境，实行人性化、亲切化的管理模式，提升员工价值。
海底捞的绩效管理理念如下：
（1）不评估利润并不意味着不注意
海底捞对每位店长的评价指标是顾客满意度和员工满意度，这与大多数企业把营业额和利润放在首位的做法有很大不同。 但不考核利润并不等于不重视，海底捞自己总结道，“一点业务知识的干部员工不会不关心成本和利润。 你不评估，只是会计，大家已经在关注了;如果重新评估，注意力难免会过分。
（二）考核指标的设定体现战略
海底捞对区域、社区、门店管理者的考核采用顾客满意度、员工积极性、人才培养三个指标，都是围绕海底捞的战略而设定的，即千方百计提高顾客满意度。 海底捞认为“客人一次从一张桌子上抓到”，只有满意的员工才能为客户提供满意的服务只有符合海底捞要求的干部，才能带出能够为客户提供满意服务的员工。 评估指标很容易，但关键是要坚持下去。 在海底捞，这三个指标不仅决定了店长的奖金，就连升职降职也都是基于这三个指标。 比如海底捞的店长不擅长只是做好，就看能不能培养干部了。 “能下蛋的母鸡，就是最宝贵的绩效管理钱”，在海底捞，能培养干部的干部晋升最快。 如果你只能自己动手，不能用人练人，那就说明你是一只“公鸡”，人跟着你，没什么大兴趣。 2024年，海底捞一口气解雇了3名这样尽职尽责的“公鸡”店长。
（3）绩效管理的关键是中层干部
海底捞对“顾客满意度”的考核不是通过向顾客发送满意度调查问卷来进行的，而是通过让店长的直接上级——社区经理经常对店面进行检查。 社区经理不断与店长沟通，了解客户满意度的哪些方面比过去更好，哪些方面更差，以及常客是多还是少。 员工满意度的考核也是通过上级的判断来进行的，并探索出一套验证流程和标准，如抽查、神秘访客等，对每家门店的考核进行评审。 并建立跳级投诉机制，当下属发现上级不公平，特别是在人品方面，下属可以随时向上级投诉，直至区域经理和总部。
不难看出，海底捞的绩效管理和门店扩张，离不开门店经理等中层干部，他们能够理解、贯彻和落实海底捞的使命、文化、管理要求。 员工的绩效管理依赖于知识渊博的管理者的“人性化”判断，而不是简单地使用量化的考核工具。 由于海底捞的管理者都是从服务员做起的，所以考核基本上会更真实地反映实际情况，排除主观因素。
（4）绩效政策的制定和实施，关键是要坚持人性第一标准。
海底捞用事实告诉我们，任何好的绩效制度和政策，要想落实好，就必须以人性为本。 如果人们不满意，就不可能为客户提供满意的服务。 只有充分了解员工的心理和诉求，了解员工在想什么，才能采取最好的方式激励员工。 事实上，我们有很多食品和饮料企业，尽管每天都会检查厕所，但闻起来仍然很香虽然他每天都面带微笑地强调服务，但他采取了形式，变成了一个不微笑的苦笑。
*： 道教巴巴
海底捞企业商业成功后，吸引了众多企业的关注。 在绩效考核方面，海底捞对服务满意度的重点考核也被许多企业模仿和习，但能成功的并不多。 通过这个案例，华恒智信分析师结合自己长期的绩效考核咨询经验，分析了各企业可以借鉴海底捞考核方法习的方法和技巧。
首先，绩效考核侧重于对干部的考核，其次是对员工的要求。 中层干部和管理者在企业战略实施的发布、分解和监督中起着关键作用。 因此，对中层干部和管理人员的考核非常重要。 有的企业把考核目标全部拆解，下放给员工考核指标，却忽视了干部、管理者的中介作用。 很多企业把考核指标做得很详细，对员工的要求很高，但对干部的要求却马马虎虎。 事实上，从长期的咨询实践来看，对干部和管理者的要求不够高，会导致组织缺乏公平性，引起员工的不满。 不利于人才培养。 海底捞认为，只有满意的员工才能为客户提供满意的服务只有符合海底捞要求的干部，才能带出能够为客户提供满意服务的员工。 在实行学徒制的企业中尤其如此：新员工需要以他们的“师傅”或直接经理为基准，学习习知识，提高工作技能。 因此，更有必要加强对干部的要求。
其次，一个好的绩效考核需要一个好的考核对象（即一个合格的考官）。 很多企业希望把绩效考核做得非常完善、细致、定量，从而保证考核的准确性和公正性。 事实上，只有完整的工具，而缺乏合格的执行者，仍然会导致评估管理的失败。 例如，如何根据评估的目的对各种评估指标进行解读？如何横向和纵向比较评估结果？如何根据考核结果指导和规划员工和管理者的工作？这些需要丰富的经验和专业能力。 正如海底捞在案例中所做的那样：“员工的绩效管理取决于知识渊博的管理者的'人'的判断，而不是简单地使用量化的评估工具。 ”
最后，评估指标的选择应以战略目标为基础，并反映28项原则。 很多企业在细化考核指标时，容易出现多重、全套的情形。 其实指标多了也不一定好，重点在于企业应该把握什么。 比如海底捞的店长不擅长干部，就看能不能培养干部了。 这是企业战略的要求，干部或后备人才的培养对其他企业来说可能不是最关键的。 这取决于公司想要关注什么。 因此，企业在制定考核指标时，应首先明确企业的核心战略，然后逐层分解为考核指标。 并按照28原则，突出最重要的工作。
从以上角度出发，我们建议企业需要向海底捞学习，而不是简单地习 习“不评估利润”的现象或“组织神秘顾客”的方法。 了解考核管理的本质，更有利于建立符合公司实际情况的考核体系。