准确把握企业存在的问题，针对不同群体把握“稳定、分权、和解、和谐”的原则，结合企业现状进行有效的制度创新，做到抓住重点，做到不偏不倚，事半功倍。
国有企业是一个特殊的群体：一方面，国有企业作为社会主义国家国民经济的主力军，在经济发展和社会稳定中承担着重要和关键的责任; 另一方面，由于国家赋予国有企业大量的资金、资源和管理权，因此在绝大多数情况下，这群人的行为就不是完全的市场行为。 国有企业在一定程度上具有企业和公共组织的双重特征，这是我们思考国有企业薪酬改革问题的基本点和出发点。
国有企业薪酬管理中的八大问题
目前国有企业薪酬管理存在八大突出问题：
一是工资发放依据不明确。 多年来，国有企业的工资主要以行政级别为基础，并考虑到资历; 随着“尊重知识、尊重人才”理念的提出，职称和学历逐渐成为分配要素; 竞争的加剧导致大多数公司开始将业绩作为分配因素之一。 然而，很少有公司能够并愿意解释支付员工工资的确切依据是什么。 很多公司会含糊其辞; 根据为企业创造的价值，根据对企业的贡献，而价值是什么，如何评价对企业的贡献尚不明确。 现代薪酬理论的支付基础非常明确，就是为岗位的价值付出，为能力付出，为业绩付出，而真正把这个理论拿出来，可能很多人难以接受，可能会伤害老员工的感情， 而且可能会影响企业的稳定性，这也是为什么很多国有企业不能明确地展示薪酬主张的原因。
其次，渠道单一，分层概念主导分布。 虽然大多数国有企业声称在工资分配中考虑了等级、资历、职称、学历、业绩等各种因素，这似乎很科学，但仔细研究就会发现，等级仍然是分配的主导因素。 由于基本工资和福利是与级别挂钩的，因此绩效工资的基数往往根据职位的级别进行划分。 换言之，如果一个“处级”干部成为经理，其结果高于“处级”干部，而这一现实是大多数国有企业干部难以接受的。 对于绝大多数国有企业来说，提高职级工资体系仍是主流。 如果你想获得高收入，你必须爬上金字塔的更高处，而其他形式的访问，或缺乏计划，或仅仅是形式，都不是主流。
三是内部水平差距不合理。 为了保持团结，避免冲突，大多数国有企业仍然采用较小的等级差距，这体现在固定工资上，也体现在绩效奖金的分配上，例如，企业年终奖的分配采用系数法，所有管理人员和员工的最高系数为13、最低是1，这样的差距显然不能反映出岗位价值的差异。 同时，在薪资增长过程中，多数国有企业采取“循序渐进”的方式，进一步加剧了薪资结构扁平化趋势，导致大多数国有企业普通员工、司机等基层岗位的当地收入水平远高于平均工资水平， 而中层企业的收入，包括一些高级员工，在行业中明显较低。近年来，国有企业高管薪酬管理有所松动，现在层层差别小的现象主要体现在中层和基层之间。
四是薪酬市场化程度不够。 国有企业薪酬缺乏市场化，首先体现在大多数国有企业，特别是大型国有企业采用的相对封闭的薪酬体系，企业按照自己的节奏调整薪酬，根据自身资源确定薪酬水平，导致企业薪酬水平与社会平均水平不平衡。 从企业内部的不同层次和业务顺序来看，有些职位是社会平均工资的3-4倍，而另一些职位则不到一半。 应该说，社会平均工资水平代表了劳动力市场供求的平衡点，企业可以根据自身实际情况确定工资策略，绕着平衡点移动; 但是，这种巨大的偏差，要么说明劳动力成本被浪费了，要么说明企业低估了工人的价值，这种情况在我们国有企业中非常普遍，而这种矛盾在工资制度的逐年加薪和只增薪中日益加剧。
五是薪酬福利主体复杂，缺乏统筹规划。 为了平衡各方面的关系，体现各方面力量的重视，国有企业的薪酬主体可谓数不胜数，有的有40多种薪酬福利主体，有的是国家颁布的，有的是行业颁布的， 有些是企业重组前就存在的。在这样的薪酬模式下，很难明确区分薪酬的哪一部分是激励什么样的行为，员工也不会注意每个部分的区分和定位。 相当一部分国有企业的管理层认为，国有企业的薪酬不如其他所有制经济体灵活，而且福利更好，大锅里吃的东西多了，这其实是对工资的补充。 然而，他们可能没有想到，由于非灵活薪酬和福利主体的大量增加，员工的激励效果正在下降，企业的刚性成本正在增加。
第六，就业形式多种多样，身份影响收入。 近年来，一些国有企业意识到自身用工成本过高的问题，采取了用工制、劳务派遣制等更加灵活的用人形式，对上述人员采用市场层面的薪酬标准，在一定程度上缓解了用工成本压力， 但企业内部也形成了不同的受薪群体，俗称“老路换老路，新路换新人”。在目前的情况下，“新人”已经是一些企业事实上的业务骨干，而“老人”则坐拥地位优势，但收入却比新来者高出数倍。 随着新《劳动合同法》的颁布，如果不给新老员工公平的发展通道和统一的薪酬标准，这种不合理的局面从生产力和合法性角度将面临严峻挑战。 但是，对于一些公司来说，这批员工人数众多，工资差异巨大，很难合并。
七是缺乏科学、系统的绩效考核作为支撑工具。 目前，几乎所有国有企业都实施了绩效考核，考核情况大致分为三种类型：第一类企业主要实施财务目标考核，考核业务部门财务目标，其他部门取业务部门平均数量，对员工采用360度考核， 约占国有企业总数的30-40%;第二类企业出台了更加严格、规范的绩效考核制度和流程，对全体员工实行战略性绩效考核，此类国有企业约占10家20家; 第三类企业的考核基本上是一种形式，半年或年底干脆填写表格进行考核，大多数企业甚至不知道在考核周期开始前就确定目标，并坚持只每季度一次，半年末的考核称为“考核”， 这类企业约占40-50。在这种情况下，往往是管理团队讨论并确定员工的考核系数应该是多少。 9 或 11、具体到部门或基层，轮流坐村或平等主义的情况比较普遍，绩效考核的结果不能充分表征员工的贡献和业绩，绩效工资自然不能起到有效的激励作用。
八是薪酬控制不到位。 如上所述，改革开放以来，为了适应市场形势的变化，国有企业必须做出回应，但由于大型国有企业本身的要求比较严格，而对下属企业的要求是集团拥有最终决定权，相对宽松，这就导致了下属企业， 分公司、地区子公司等国有企业集团各自为己而战，分别对薪酬进行设计和调整，多年来，各自的层次和结构差异较大，有的企业甚至开辟了独立的薪酬，俗称“小金库”，对于集团化的国有企业来说，很难做出系统的薪酬规定， 由于受影响的人群范围很广，遭遇感也比较强烈。在这样的前提下，如何调整集团企业内部各单位之间的不合理差距，在“双控”的前提下，进一步对各下属企业的薪酬管理模式和成长机制进行全面规范的管理，也是许多大型国有企业面临的难题。
四类人员的薪酬策略
上述现象决定了国有企业薪酬改革需要考虑的问题很多，处理的问题很多，很多问题往往一一讨论，不仅需要管理技术和方法，更需要创造性地解决问题。 笔者在对数十家不同规模、不同行业的国有企业薪酬改革进行实践研究的基础上，认为国有企业薪酬改革的关键是科学规划以下四类人的薪酬策略。
1、高级管理人员
国有企业高级管理人员包括董事长、总经理、副总经理、三名总工程师。 一般而言，高级管理人员由董事长或总经理代表，接受上级国有资产管理部门的薪酬管理，其他高级管理人员从董事长、总经理的年薪中抽取一定比例。 从考虑某一群体（如某市或区区所有国有企业高管）的薪酬平衡来看，这一定额往往无法兼顾行业和企业的特点，例如，国有房地产企业的高管薪酬往往低于其他企业部门管理人员的收入; 然后是不能完全体现经营效果的差异，亏损1000万的企业高管和盈利1000万的企业高管之间没有特别巨大的差异，这导致了一些经营效率好、发展较快的国有企业高管的心理失衡， 并且存在消费和59岁等问题。基于以上考虑，自2024年以来，国有上市公司率先启动股权激励试点，但就试点情况而言，出现了一系列新问题，如：高管薪酬增长过快、基层比例失衡等，为此， 国资委、财政部再次发布《关于规范国有控股上市公司股权激励制度实施的通知》，进一步规范国有企业高管股权激励的具体操作。
在高管薪酬方面，要坚持引导企业注重“稳”字。 它体现在：
注重环境和谐。 在确定高管薪酬水平时，要综合考虑企业效益、职工收入水平、地方国有企业高管收入水平、同行业可比企业高管收入水平、地方公务员实际收入水平等各种因素，稳步推进，避免单纯看行业， 企业和自身，这将导致改革对未来工作的不利影响。
结构调整。 总体来看，未来高管薪酬改革的趋势是提高年绩效工资、年终奖、成就奖金、期权、限制性**等可变收入的比重，这也是国际上普遍的做法; 同时，在可变部分进行增量，更加合理，也体现了与企业风险共担、成果共担的原则。
规范绩效考核：高管激励必须有匹配的、相对严格的考核体系，国资委在股权激励中规定，必须有反映股东回报和企业价值创造的指标，必须有反映公司盈利能力和市值的指标，必须有反映企业盈利质量的指标，以上三类绩效考核指标原则上至少为一种。 刚性指标不仅是对高管的要求，也是高管在实现目标后安全获得薪酬的依据。 有了上述原则，具体的指标和标准设置纯属技术问题，比较容易理解和解决。
2、业务部门负责人
绝大多数国有企业在不同地区设有子公司、分公司、分中心、营销部、工程部、办事处，从事不同的业务，规模也不同。 如何设计上述机构负责人或领导班子的薪酬，是国有企业薪酬设计的亮点。 对此，我们的建议是：放。
在这个层面上，我们的建议是“放”。
以结果为导向：这部分人员从事具体的业务工作，特别是对于集团公司的管理，业务全部依靠上述业务部门来完成，因此，对于上述人员的薪酬设计，主要应以结果为导向，以业务、利润、市场份额、增长等为关键绩效指标，与薪酬的主要组成部分紧密联系， 同时，适当考虑人才培养、管理提升等软指标。
行业整合：由于这些经营者是在特定的业务线和各类企业中争夺市场并完成业绩，因此，这些经营者的薪酬设计应尽可能考虑到行业层面，特别是在完全竞争激烈的行业中，这样才能有效地聚集人才，逐步建立竞争优势。 对于集团公司来说，也有这个权限和经营空间。
差异系数的合理确定：由于不同企业的业务不同，市场不同，发展阶段不同，简单的一刀切肯定是不合理的，这需要确定一个分布系数，综合考虑区域消费水平、经营难度等因素，可以操作，但不能太复杂。 同时，也有必要考虑不因此而产生**人员流动性的困难。
3. 各级管理人员和专业人员
对于国有企业来说，这部分人员包括中基层管理人员、负有管理责任的员工、专业技术人员等，这部分人员是国企金字塔的“腰部”，是支撑国企运营的重要一环，是否要处理这部分员工的工资问题， 直接关系到企业的运营效率和活力。
对于这个群体，我们在薪酬改革中的基本策略是“调整”。
逐步推进从身份管理向岗位管理转变：这部分人员过去主要采用职级工资制，根据身份等级来确定工资水平，而现代薪酬制度的基本依据是岗位的价值，这是两种不同的价值标准，既有联系又有区别， 一个典型的例子是，同一部门级别不同部门的负责人，因为职位不同，薪酬标准也不同。在实际改革中，从身份管理到岗位管理不能简单一刀切，而应该是循序渐进的，但“岗位工资、变薪”的方向必须明确。
通过岗位价值评价拉大合理差距：从纵向上看，传统国有企业基层差距相对较小，但责任差距很大，不符合责任与权利并等的原则。 在设计新的薪酬体系时，应评估所有职位的价值，并根据工作评估结果确定不同职位级别的等级距离。 当然，与前一篇文章类似，这方面的改革不一定是一步到位的，合理差距是3倍，结果是1倍2次，这次可能会改为1次8 或 2 倍，这需要考虑到员工的心理接受度和企业成本的承受能力。
开辟多种职业道路：对于这部分员工来说，最大的问题是他们要“爬楼梯”，而且楼梯越高，楼梯越少，因此，相当多的人停在一定水平上无法上去，因此他们也变得气馁，对工作失去热情。 对此，最有效的办法是打通多种职业通道，建立非行政阶梯和资格标准，有效平衡各渠道的激励水平，引导员工多元化、专业化发展。
四、基层员工
基层员工是国有企业的“绝大多数”，这些员工的薪酬改革影响很大，影响范围很广。
注意与周边环境的和谐：大型国有企业往往是支撑经济的重要力量，拥有大量的员工和相关人员，一举一动都会对当地产生较大的影响。
逐步实现劳动力成本社会化：国有企业的现状是，由于历史原因，在一些非关键性、另类的基层岗位上，往往有一批劳动力成本高、劳动生产率和职业技能低的员工。 在薪酬改革中，要有意识地推进上述岗位的社会化，引入竞争机制，或者对高薪职工提出高技能要求，引导他们向高层次岗位转移，使上述岗位的人工成本逐步向社会平均水平靠拢。
逐步缩小身份带来的收入差距。 如上所述，在国有企业中，正式员工、老员工、临时工、雇佣工人、体制外基层岗位之间存在着所谓的差异，而这种差异往往多次体现在工资的差异上，而这种机制的存在导致了正式员工的懒惰，也使得不拘小节的员工， 工作在一线，干练和肩负重任看不到希望，影响了他们工作的积极性和主动性，不符合《劳动合同法》的立法原则。因此，有必要在薪酬改革中自觉地逐步缩小这一差距（即使是员工人数较少的公司一步到位），直到消除差距并实现完全意义上的同工同酬。
国有企业薪酬改革标准
国有企业的薪酬改革既是利益的再分配，更是制度的变革，是思想深处的革命，这决定了这次改革的意义重大，当然，道路也是极其艰难的。 改革前后，很多国有企业的管理者都在思考，如何衡量我们改革的成败？ 对于这个问题，我们认为可以从以下四个方面进行评价，即：科学性、稳定性、效率、成长性。
所谓科学性，是指改革能否解决过去存在的突出矛盾，赢得广大干部职工特别是骨干人员的支持和认同; 所谓稳定，就是改革是否引起了员工的强烈反对，或者产生了员工流失等明显的负面影响; 所谓效益，就是改革后企业的经济效益是否有所提高; 所谓成长，就是企业改革后在整体规模、重点业务、重点工作上是否取得了突破，并有明显的增长。
*：有组织的在线材料。
Huaheng Zhixin 评论
现实中确实存在这样的情况，公司在薪酬改革上投入了大量资金，大家受益却抱怨不已，改革不仅没有激发员工的活力，反而带来了新的矛盾。 当然，也有一些企业不花太多钱，但改革取得了很好的效果。 对比不同的案例，不难发现，通过准确把握企业存在的问题，把握针对不同群体的“稳定、分权、和解、和谐”的原则，结合企业现状进行有效的制度创新，就能抓住重点，做到不偏不倚，事半功倍， 促进国有企业生产率大幅度提高。
经过长期研究，华恒智信针对国企薪酬改革提出了以下对策，仅供参考：
1、建立以岗位工资制度为基础的薪酬体系
所谓岗位工资制度，就是基于对职位本身价值的客观评价，然后根据这种评价的结果，给予任职者相当于该职位价值的工资。
2. 提供有竞争力的薪酬
在确定薪酬水平时，企业需要参考外部劳动力市场的工资水平。 在分析了同行业的薪酬数据后，根据公司的薪酬策略选择了不同的薪酬水平。 在薪酬策略方面，企业可以选择先行先行，跟随后行。
3、建立技术与管理并重、多元发展通道的薪酬体系
在技术与管理并重、多重发展通道的薪酬体系设计下，员工只要关注企业所需技术和能力的开发，就可以获得相应的薪酬。 这样，员工就不用为了薪资增长而担心岗位晋升等问题，向员工传达以业绩和能力为导向的企业文化，引导员工之间的合作和知识共享，从而培养积极的团队绩效文化，从而大大增强企业的凝聚力和竞争力。
4、实施基于EVA的年薪制和股权激励机制
通过实施基于EVA的年薪制和股权激励机制，建立将企业长远发展与经营者利益挂钩的利益分享机制，解决国有企业所有者缺席的问题，使企业经营者能够以股东的心态思考企业的发展， 真正建立起企业领导承担风险、享受效益的激励机制和约束机制，确保国有资产保值增值。