从宣布的外壳将是 155亿元收购爱空间，一个多月过去了，这段时间里有很多业内讨论，伴随着一丝焦虑，焦虑在未来的内容，这次我们想结合“贴近”贝壳和爱空间双方的业内朋友，谈谈对收购爱空间的理解， 仅代表不同观点，仅供参考。
《懒惰》前期内容也提到，从业务的探索时间来看，壳牌（链家）并不是家装行业的“新人”，而是进入这个行业10年，最早可以追溯到2024年2月联家装饰事业部的成立。
有两件事比较有记忆点：一是2024年，联家与北京万科成立合资公司万联装饰（万科于2024年退出，壳牌接手，现在品牌不再运营），或许壳牌更愿意将2024年的时间点定义为正式进军家装领域;另一个是2024年4月，在贝壳成立两周年之际，“被子家装”正式上线。
2024年底，贝壳提出“一体两翼”的发展战略，一代表房地产交易服务，两翼代表家装家居和惠居（租赁）业务。 家装业务从房地产交易延伸到住宅服务链，成为帮助消费者从“买房”走向“住得好”的重要驱动力。 2024年7月，提出“一体三翼”，在原有基础上增加北好佳业务。
2024年7月，宣布以不超过80亿元的总对价收购盛都装饰100%股权，成为攀登第二座山峰的标志性事件。 此次收购爱空间，成为贝壳自收购盛都装饰以来在家装行业的新一笔收购。
贝壳的流量优势为新业务的拓展提供了非常有力的支撑，也让业界羡慕不已。 2024年，壳牌家装和家居用品收入为197亿元，2024年4月，对盛都的收购全面完成，团队与品牌整合，业绩开始融合，开始全国复制。 2024年合同额54亿元，营收50元47亿元，造价36亿元。
近日发布的2024年第三季度财报显示，壳牌家装实现营收3177亿元，营业成本2252亿元;前三季度，家居合同额94亿元，营业收入7210亿元，运行成本5077亿元，毛利率2958%。北京、上海、杭州等10个城市连续两个季度实现单城营业利润。
应该说，通过资本的力量，加上家装业务能力的发展，贝壳在规模上已经初步拉开了与同行的差距，专注于北京市场预计每年的合同价值将达到20亿元。
壳牌对家装行业的进攻势头非常凶猛，引起了广泛的关注，产生了很大的影响，不仅业绩水平的快速超越，而且对同行的心理冲击也越来越大。 至于对爱空间的收购，已经为家装业务规模的突破做出了贡献，但为什么这次爱空间，只是为了规模呢？可能不是。
基于自身的观察，并结合与业内人士的交流和访谈，我们梳理出一些核心点。
这两家公司在某种程度上是命中注定的。 了解行业的朋友都知道，2024年，万联装饰成立后，业内总是有意无意地将恋爱空间与万联相提并论，两家公司的气质相近。 在投资或收购的话题上，爱空间是与阿里巴巴、JD.com 等巨头接触最多的家装公司，与贝壳对话已经不是第一次了，但最终还是因为种种原因没能走到一起。
客观地说，爱空间是互联网家装时代为数不多的、现存的、创新的企业之一，已经走过了9年的发展历程。 在过去的几年里，爱情空间还存在一定的压力，不仅要应对市场内卷化、像素级模仿同行，还要面对人员流动和团队波动。 即使市场竞争异常激烈，爱空间也没有输，北京大店已经成为单店10亿元业绩规模的标杆，经常有来自北京乃至全国的同事前来参观和习。
对于家装行业来说，在过去的9年里，也经历了一个“质疑爱的空间，理解爱的空间，成为爱的空间”的过程。
如果家装公司有版本，爱空间属于3版本 0，它已经转型为一家产品公司。 家装公司 10、刚好能提供设计服务和组织承包团队，少量商品展示，商品展示必须靠商家，靠撮合，赚扣;家装公司 20、业主消费可在家装公司体验场地一站式购买，商业价值靠管理，榨取设计师、工头、商家赚取利润1.0 和 2版本 0 本质上是一种劳务服务，是个体经营者，规模不经济，管理边际收益低。
目前，行业主流成套组装企业仅在供给侧丰富了供应，部分环节实现了数字化管理。 从本质上讲，生产关系没有改变（从这个意义上说，圣都确实太贵了）。 爱空间有产品驱动和重构生产关系的痕迹。 这些都得益于对产品链、信息系统、产业工人三大基础设施的长期投入，使其在转化率、人力效率、ping效率等方面都领先于行业。
如果说收购盛都帮助壳牌在资本市场讲出了一个规模增长的故事，那么爱思空间则从“提效”的角度讲了一个更高级的故事，对行业发展更有意义。
很长一段时间以来，爱空间都比较重，这样才能让用户更轻。 其对生产关系的重构，在于通过产品研发、标准化商品交互、直接采购链条、自建仓储收管理、准时配送、直接管理工人标准发货安装等方式，最终完成确定性服务闭环。 在这个过程中，货物的权利被转移，企业有设定价格的自由。 传统装修企业无权拿货，毛利永远在游戏中。
借助技术中台到交付环节的赋能，货物的交付，企业自行安排流程，自行安排产业工人的直接管理，流程有序衔接。 即使存在工艺与质量之争，也被定义为内部矛盾，内部化解，没有推诿，效率和声誉都在可控之中，这些都是重构生产关系的表现，从某种意义上说，爱空间也是新生产力的价值样本。
运用新的管理架构、信息赋能、融入企业文化等方式，打破原有的利益结构，打造出一套能够改变实际行动的机制，进而创造成果，这是爱空间与其他公司的区别所在，也是很多企业“理解并成为爱空间”的原因。
目前，爱空间在门店转化、效率提升、配送层面积累的领先优势，其实是壳牌集成三翼战略中最缺失的一环，巢穴家装依托链家佳强大的市场和流量先发优势，在短时间内冲上了业绩层面的第一位， 但在店铺转化维度上还有很大的提升空间，最大的考验是能否抓住流量，能否提供真正匹配消费者的产品，是否具备规模化交付的能力。
有些人会对恋爱空间的盈利能力挑剔，家装企业盈利能力最大的变数就是获客成本，这个大问题就在刚好结婚后，贝壳可以在获客环节上予以支持。 （这其中有一定的客观因素，2024年线下门店营业时间只有2 3左右，不能算是全年，2024年的经营数据相对更有价值参考）。
三个品牌的协调。 完成对爱空间的收购后，贝壳已经拥有被窝、爱空间、盛都三个品牌，从客单价来看，三个品牌的重叠度仍然很高，在装修行业赛马机制是否高效仍是未知数。 接下来，贝壳需要协调三大品牌的关系，打磨自己的运营体系，在当前流量池下设计出更高效的发展路径。
这里可以补充一个猜想：这三个品牌会走不同的发展路线，参考目前的经纪体系，巢家装可能会发展成一个直系品牌，比如联家;爱空间将逐步发展成为特许经营品牌，例如德索。 很难评价盛都，毕竟它已经覆盖了180多家门店。
接下来，贝壳会继续选择收购吗？谁将成为收购的目标？或者选择忍耐，市场上有很多传闻。 但在高端市场，贝壳大概不会放弃，这也是一个诱人的蛋糕，如果瞄准这个市场，那么以商层为代表的别墅豪宅装修公司就不是下一个要考虑的标的了我不知道，也许是贝壳没有想清楚。