互联网医院的运营是一项需要从多角度、全局出发开展的工作。 很难在一篇文章中详细解释，以下文章应作为以下观点的起点。 至于具体操作，必须结合具体的商业模式进行讨论，才能进行。
在互联网医院建设之初，就要做好顶层设计，包括明确互联网医院的发展方向和定位，确定行动路径、行动计划、行动轨迹等。 实现管理、流程、标准上的优化和进步，根据自身特点发展优势，避短。 实现医保线上线下支付同质化，统一智能设备接入标准，实现服务项目和分级收费标准，完善激励评价机制，加强有效管理。
互联网医院的建设要立足于实体医院，所以互联网医院的运营维护也要立足于实体医院，服务于实体医院，互联网医院的行为要充分发挥实体医院的优势，互联网医院的建设就是实体医院业务的互联网化。 在运营前期，互联网医院必须培养用户习惯，即培养医生和患者的习惯。
目前，大多数互联网医院建设单位对自己的互联网医院功能定位和运营模式都有明确的规划和布局。 例如，浙江大学医学院附属邵逸夫医院，其互联网医院的功能定位是：一是解决传统医疗服务中“三长一短”（即**、讨价还价、提药等时间长、看医生看病时间短）的问题，促进线上线下服务的深度融合; 从满足患者医疗需求、提供更便捷服务的角度，开辟一条更丰富、更多元化的发展路径。二是提高医院优质医疗资源的供应能力和服务水平，提高医院整体运营效率，增强医院的区域影响力和支撑能力。 三是推动区域医疗协调发展，提高区域整体医疗服务的可及性、便捷性和准确性，提高居民的就医体验和可及性，推动实施区域分级诊疗政策。
互联网医院适合在线业务的科室具有以下特点：一是优质医疗服务资源供给不足; 二是需要长期、经常使用药物; 三是因出入医院、因病缺勤等造成的经济负担; 四是急性期控制后程序相对稳定; 第五，诊断后，对实验室检查、影像学检查等检查的依赖性较低。 相关科室包括：肿瘤科、精神科、内科、中医科等。
大多数经营良好的互联网医院都建立了独立的专职科室或工作委员会，配备了充足的人力资源，系统地推进了互联网医院的建设、运营和管理，为互联网医院的可持续发展提供了组织保障。 此外，部分医院设立专门运营机构，宣传推广互联网医院在线业务，提升医生和患者对互联网医院和互联网诊疗的认可度。
从互联网医院的组织管理形式来看，互联网医院的有效运营管理将是其未来工作的重中之重。 一般而言，在互联网医院建设初期，互联网医院的建设发展主要由信息部门主导，负责产品功能开发和信息支撑建设; 之后，将其转移到医疗科室或门诊部，并完善管理制度和管理制度; 互联网医院建成并进入运营管理阶段后，需要建立独立的组织架构体系，负责互联网医院的有效运营管理。
完善的组织管理体系，可以实现对各项工作的统筹管理，使组织内的工作人员能够履行职责，避免因职责不明确而造成的推诿扯皮，更大程度地减少内耗，提高整个部门的运作效率和工作效率。
一是加强内容运营。 通过短篇、直播、健康科普文章等不同形式，在医院微信公众号等自带平台上传播互联网医院相关内容，提高用户认知度和使用率。 要加大医院的知名度，就要在第一波种子用户的基础上，通过平台快速扩大用户群，打造医院IP，形成良好的口碑。
二是加强活动运作。 主要是结合疾病日、节假日举办大型线上免费诊疗活动，通过多种形式的活动引导患者更加关注，引导患者开展线上服务，提升患者对互联网诊疗的参与度。 此外，通过社群活动，促进用户的活动，持续关注诊所的账号和专长，获得更多有价值的内容，让目标用户更好地了解医生的优势。 最后，通过持续的活动，提升用户对价值的感知，包括店铺的情感价值和可负担价值。
三是加强线下运营。 对线下出院患者和门诊随访患者进行精准教育，引导患者在线就诊。 主要包括：1）材料覆盖面。在互联网医院上线前，将安排专人对互联网医院资料进行跟踪设计、定制、发送、铺设，如卷帘横幅扫码、宣传海报等，实现全场景、全覆盖、深度触达用户。 2）人员指导。安排专职医疗导队和志愿者指导患者操作使用，及时高效反馈并处理患者在使用过程中出现的问题。
四是创新获客方式。 院内患者可在线引导，通过“患者转诊委托，佣金比例逐步递减”等方式实现营销裂变，通过更高比例的佣金快速扩大患者数量。
第五，打破思维局限，与专业的第三方运营机构合作开展业务发展。 目前，一些公立医院已经探索与第三方合作推进运营，从平台开发、技术维护、市场推广等多方面探索了一些经验。
六、建立私域流量池。 通过医生业务能力的积累、专业领域的强化、个人影响力网络的建立、品牌战略的梳理、专业交流平台的辅助、互动运营管理、品牌价值的转化，打造医生IP，提升医生影响力。 在系统功能方面，可以加入医生工作室的概念，帮助医生管理私域流量。
一方面，互联网医院建设坚持以患者需求为导向，不断优化就医流程，创新诊疗服务模式，提高医疗服务的可及性。 在互联网诊疗服务模式创新方面，如“一键求助”、“互联网医院背景调查与监督”、“互联网+护理上门服务”、“互联网医院展厅”、“在线无感支付”、“药箱在线咨询”、“患者协会”等，在行业内值得借鉴和借鉴。
另一方面，以互联网医院为载体拓展多领域、多维度的互联网在线业务，需要重点关注以下几个方面：一是功能块的建设模式要转变为面向全年龄段、全病程的服务对象视角。 二是未来，互联网医院的发展方向将从在线会诊、随访、开处方，向检查计费、检查预约、床位预约等核心医疗服务方向转变，向患者病全程管理和全生命周期的健康服务转变。 三是着力发展健康促进。 健康促进将通过创新服务模式探索健康管理，包括健康科学、健康直播、健康信息、健康随访和健康服务。
全程管理（指为较复杂疾病提供全周期标准化）和医疗联盟建设是互联网医院发展中绽放的两朵花。
全程管理和传统医疗的最大变化是临床团队以患者为中心，积极主动地提供服务，而不是以医院为中心，让患者聚集抢服务。 但是，在实践中仍存在两大困难：
首先是以患者为中心的“互联网+全程管理”，现阶段无法实现。 在概念定义上，目前对全程管理的普遍认识和实践，更多的是狭义的全程管理，即对疾病全程的管理更局限于我院患者。 从发展阶段来看，目前仍处于探索阶段，医院工作重点仍围绕互联网医院的建设和有效运营管理展开。
其次，缺乏顶层设计和技术限制是短期内无法有效解决的问题。 在顶层设计方面，相应的系统和工艺规范不完善，无法形成强有力的支撑; 目前还存在许多技术局限性，如缺乏信息互联互通、缺乏技术安全漏洞、缺乏参与疾病全程管理的专家和医疗资源等。
面对这两个难点，有六种方法可以解决问题：
一是明确功能定位，做好分级诊疗。 不同医院在“互联网+全程管理”中的功能定位一定不同。
二是转变服务观念。
三是推进信息标准化、互联互通共享进程。
第四，准确把握医生的需求。 医疗服务的供给端是医生群体，因此满足医生对线上线下业务场景有机结合的需求尤为重要。
五是要从特定人群入手，专精入职场，不断完善管理体系。
六是做好患者健康管理宣传教育工作，提高患者管理自身健康的能力。 目前，大多数人没有健康管理的概念，对诊前预防和诊断后管理的意识还比较薄弱，因此提高患者健康管理意识势在必行。
一是以专科病为抓手，重视发展慢病管理、患者随访、居家护理等专项在线服务，在保障患者服务的同时，进一步助力专科建设和学科发展。
其次，互联网医院未来的发展势必避免与综合医院正面竞争，而我国专科医院的发展相对缓慢，因此互联网医院走小美专科路线是必然的选择。
三是有序推进紧密医疗联盟建设，实施分级诊疗是当前新医改的重中之重。 推进分级诊疗最有效的途径之一是以专科病和特殊病为切入点，加强不同专科之间的协作和联系，从而达到患者全生命周期管理的最终目标。 例如，采用主动持续服务模式，针对心血管、肿瘤、糖尿病等不同疾病制定标准化的病程管理路径，为广大群众提供从疾病筛查到临床医生诊评，到分级、分期、分级到院外随访的全生命周期的医疗健康管理服务。 随访、用药指导、家庭健康监测、健康教育和生活方式干预。
四是抓好专业部门的运作。 目前，部分医院以个别特色科室为抓手，通过试点成果推动整体互联网医院医疗资源开放，通过试点科室与试点医生最佳实践的总结分享，推动线上医疗服务覆盖，提升医患参与业务意愿。 以中山大学附属第三医院为例，以重点专科为抓手，带动其他科室全面推广。 该医院以肝病诊断和治疗而闻名，该科室积累了大量的复诊患者。 同时，从传染病科开始，加强科室的宣传培训，有力地推动了医院互联网医院的发展，实现了医院从点到区的推动作用。
线上线下深度融合，是未来服务提升、流程优化的重点，最终建立涵盖预防科普和诊前指导、诊中诊、诊后保健的综合服务体系。 大多数医院受限于自身资源和自身信息业务系统的数据集成程度，在线查检计费、查检预约、住院床位预约、疗养院探访等服务有待进一步研究，这也是未来需要建设和探索的重点领域。 此外，门诊和住院的综合管理也将是线上线下综合管理的重点。
在流程优化方面，大多数医院都提到了优化患者就医流程，实现线上线下一体化闭环管理，但在应用实践中明显不足。 二是拓展完善线上服务场景和服务内容，覆盖就医全流程，真正实现复诊患者线上服务，线下接收更多初诊患者，实现线上线下灵活转账。
提供线上线下服务相结合的两种思路：一是体检后延伸市场线上服务。 通过开展体检业务吸引和积累患者，引导患者关注体检报告或小程序，为体检异常患者提供报告解读和咨询，将服务链延伸至在线咨询、处方等，通过服务的持续优化提高患者粘性。 二是与线下实体药店或外卖平台合作，实现药品销售合规。 目前线下实体药店较多，部分处方药缺处方，互联网医院线上开药功能较好。
一是加强医疗、技术、护理等相关人员的专业培训。 包括统一培训、个人培训、重复培训、医疗技术培训、医生培训、培训等多种培训，让医护人员了解使用互联网医院操作规程，以便更好地促进宣传。
二是合理安排医生线上线下诊室安排计划，既保证了医生参与线上诊疗服务的积极性，又不会过度增加医生的服务强度; 通过业绩倾斜、医生宣传、塑造医生形象等多种方式，大大提升了医生参与互联网诊疗的积极性。
三是建立健全绩效考核评价激励机制，完善对医生的考核激励制度。 对医生的考核与评价主要围绕医生工作量（包括在线随访、远程影像诊断、远程病理会诊、远程会诊、互联网+护理健康会诊等）、响应速度、患者满意度三个维度展开，同时将互联网诊疗作为科室年度绩效目标进行推广。 同时，要制定完善的激励制度，如对医务人员进行订单排名、优秀病例、满意度评价等不同类别的奖励，提高医生参与积极性。
一是目前互联网医院的认知和需求已经达成共识，互联网医院和线下实体医院正朝着全程疾病管理的目标纵横发展，也在形成独特的区域医疗中心，这些医疗中心也有自己优势的应用领域，有分类服务的基础。 汇集有效数据用于疾病预防; 贯穿管理体系，全过程质量监督; 畅通的服务渠道，便捷的分级流通，真正发挥“互联网+医疗健康”的优势。
二是探索5G、区块链、人工智能、物联网等数字技术，在新的诊疗模式中，打破时空限制，让数字技术帮助消除医疗资源碎片化、失衡带来的烦恼，真正打通优质医疗资源服务的最后一公里， 实现居家就医需求。这包括：（1）数字技术使数据和信息互联互通以及资源的整合和共享成为可能。 （2）数字技术与医疗的深度融合和应用。 我们将充分发挥医学、信息学、管理学等优势学科的融合，积极利用大数据、物联网、人工智能、区块链、5G、智能穿戴设备等，助力提升疾病的整体诊疗水平，为患者提供更广泛、更精准的服务。 （3）大数据分析赋能临床诊疗、精细化管理、科研等各个领域。 例如，远程诊断中的AL辅助诊断，围绕全生命周期管理的配套资源整合，使用持续动态和连续的医疗健康数据进行个人健康风险评估**和主动服务。
部分互联网医院已开始探索建立区域互联网医院生态圈，进入构建区域医疗健康服务一体化生态的新阶段。 通过构建全流程移动智慧医疗服务体系和区域一体化医疗健康服务生态圈，助力区域分级诊疗实施。 其中，以第一为主导的诊疗平台，在互联网区域医疗网络的形成和医保在线结算方面发挥了互联互通的优势。
区域医疗、医疗联盟等多种形式的探索，为互联网+医疗健康实施带来了动力。 借助医疗联盟的协同关系和互联网平台的利用，实现分层协作，如远程会诊、远程联合门诊、双向转诊、专科技能培训等。 互联网医院和医疗联盟的共建与发展，使得线上线下、院内与院外业务深度融合，优质医疗资源高效有序下沉，医疗联盟诊疗信息交流共享，双向转诊无缝衔接，大大提升了区域医疗服务的整体服务能力，有效促进了区域医疗服务水平的同质性。
未来，互联网医院的工作重点一定是在完善医院服务的同时，积极推动区域医疗协调联动，促进医院、家庭医生和基层医疗机构之间的医疗合作，促进医院医疗服务资源的下沉，实现上下医疗机构医疗服务过程中患者的对接和协同互动; 并实施分级诊断和治疗。
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