很多HR朋友都在关注人的效率，但是大家关注人的效率的方式一般都非常有限，无非就是把自己企业的各种人力效率指标计算出来，然后与自己的历史水平进行对比。 对比的结果也很容易解释：如果人力效率提高了，那一定是好生意或者是好人力资源工作; 如果人力效率降低，一定是遇到了当前的业务发展困难，必须赋予人力资源部门更大的管理权限。
坦率地说，我们遇到的超过 90% 的公司（也许我有点保守）使用这种方式来展示和解释他们的人性效率。 在声明的末尾，通常会加上一句话：“我们长期开展人力效率管理工作，我们的人力效率非常好。 “当我们听到这样的话时，我们通常会笑，不会继续谈话。 为什么？ 因为每个人的“坐标”都不一样，所以没有办法讨论它们。
要谈人类效率，就必须要有基准数据，而不仅仅是看自己的数据。 如果你闭门造车地看自己，你可以形容自己很好，但那种自我祝贺是没有意义的。
如果一个企业想要客观地评估人的效率，就必须参考行业数据。 在这里，我们通常以市值排名靠前的公司为例，它们代表了先进的生产力，并且它们的数据更有意义。 一方面，将整个行业样本都纳入其中显然是不现实的，另一方面，先进的标杆是行业发展的驱动力。
以下行业数据具有参考意义：
1、行业标杆企业人力效能的静态水平如何，高、中、低人力的分布结构是什么？ 如果我们认为人的效率代表了企业的竞争力，那么，请计算一下你的企业的人力效率，并在行业内进行比较，看看你是否处于领先地位，你是否达到了基本竞争力的要求。
2、行业标杆企业人力效率动态水平的总体趋势是人力效率是提高还是下降。 有的企业说，人力效率的下降是行业因素，不对，整个行业没有下降，或者行业下降了10%，而你们公司下降了30%，这能称为行业因素吗？
3.在行业标杆企业中，哪些人力效率指标在竞争力上拉开了差距。 拉出人均收入、人均利润、劳动力成本生产率、劳动力成本回报率等指标的分布结构，我们很容易发现，在不同的行业中，有些指标与每个人相差不大，但有些指标却相差很大。 一个行业必须有头部，而头部企业无法打开指标缺口，这很可能表明这是行业的现状，难以克服。 关注这样的人类绩效指标没有多大意义，让他们不落后就足够了。 但是，有些指标容易拉大差距，这是企业效率的关键，作为关键的人力效率指标必须予以重视。 相比之下，很多企业都计算了一系列的人类效率指标，并挑选出最好的指标来呈现，这难道不是自欺欺人吗？
4、重点标杆企业人力效益发展路径。 重点标杆企业之所以成为标杆，就意味着它们的发展历史具有代表性，其人力效益发展历程自然具有代表性。 换句话说，如果你再做别人的试卷，你可能拿不到别人的成绩。 因此，人们可以深入分析人们犯过哪些错误，有过哪些经验，然后作为自己实施人力效率管理的参考。
5、行业标杆企业财务效益指标。 很多HR人不明白，人的效率指标不是孤立的，它们影响着财务效率指标，也受到财务效率指标的影响。 因此，要分析人的效率，我们不能只看人的效率，一个企业在销售、管理、研发等费用上的生产比例，大大揭示了人效的前景。 人的效率管理是量身定做的，设定的目标要让人“跳起来摸摸”。 如果说企业的财务效率水平本来是行业的下游，却还是强行要求人的效率水平达到行业的上游，说实话，这有点无厘头。
茂盛咨询一直专注于人力效率管理领域，我们也知道数据是人效的灵魂。 人的效率已经成为当前人力资源工作的第一主题，有专业追求的HR必须掌握人的效率数据，这是不争的事实。