一、中小企业建立规范化管理模式的目标建立适合企业特点的基于权利责任的分级决策机制、工作汇报机制、沟通协调机制，达到减少内耗、提高效率的目的。
第二中小企业管理转型困难的原因分析
（一）领导干部“特权思维”是一个困扰：自诩为“老革命家”、“股东或核心团队”、“老板眼中的砝码”、“功勋卓著的英雄”，忘记了自己最基本的职业经理人身份。
（二）领导干部“经验主义”是一个困扰认为自己对市场和管理的认知是正确的，懒得学习新知识，懒于研究新问题，采用旧方法或离开新人、新环境的态度，更严重的是，很难听取别人的意见。
（三）领导干部“利己主义”是一个困扰：极度以自我为中心，以人和事为宗旨宣扬事实上的“追随我者兴旺，反对者死”的言行。 追求超越自身地位和责任范围的发言权。 情感上：上级缺乏宽容，下级缺乏尊重，平等者缺乏同理心; 从逻辑上讲，就是没有规矩感，不该说的话，不该做的事，不知不觉。 利己主义发展到极致是双重标准。 你可以自己做同样的事情，但其他人不能。
（四）”。企业文化“空缺”企业文化的核心思想没有被管理层深刻理解，或者当遇到重大利益冲突时，把企业文化的要求放在第二位，把公司的整体利益放在第二位，把部门或个人的利益放在首位。
（5）内部治理缺少“规则机制”
1、法治大于法治，对法治与法治的关系认识不正确，惯性与非理性通过人治体现权力感、安全感和地位感;
2、没有目标感和目标责任感压力，在大树下享受阴凉是好的，不要把精力投入到资源，尤其是人力资源的整合上，而是有时间搞“内耗”。
3.规则机制尚未形成基于优质作者责任的健全决策、报告、沟通和申诉机制。 （6）领导干部“组织情商”薄弱
1、人与人之间的关系，首先是利益关系，然后是情感关系，一个人不能为对方提供价值或满足对方的需求，那么他在对方眼中的价值为零，与这个人（外表、能力、地位、财富无关）;
2、利益关系是相互的，没有单向支付，只问不懂怎么支付的关系注定不会长久;
3、个人与组织的关系是建立在人与人的关系之上的，更重要的是，个人不允许挑战组织，个人利益不能凌驾于组织利益之上。
4.高效沟通旨在实现组织利益最大化，在协调战略步伐的同频沟通中，需要相互妥协。 这种沟通是有价值的，否则只会导致冲突。 情感维护是有效的赋权，情感维护的基础是同理心的能力。
5、一个管理者能在自己的岗位上稳定工作，有三个因素：1、上级的信任; 2、下属员工支持; 3. 同伴支持。 每一个都是对管理能力的挑战，职位越高，挑战越大。 我们需要深刻反思，为什么你的下属与你疏远，为什么你的同事回避你，以及你在多大程度上侵蚀了上级的信任，尤其是当你把个人和部门利益置于组织利益之上时。
3、面对上述问题，应采取哪些措施？
1）领导干部要有强烈的职业心，不能有一颗玻璃心，不能碰，不能碰。
2）领导干部要深刻领会“无私自有”精神。放下下属，主动承担责任，放下与组织目标达成不符的个人情绪和价值选择，成就他人成就自己，帮助他人成功实现自我成功，级别越高，越要以身作则。
3）员工必须坚持个人必须服从组织的组织观念，各级管理干部不得从事登山活动，不得搞针扎不进去、水不能分配的思想。企业尊重人才，量多管齐，但绝不允许员工，尤其是管理干部与公司谈判条件，甚至威胁辞职。
4）领导干部要以高度的责任感处理投诉。这是职场中的“扒桌”行为，可以投诉，但要慎重投诉，严格区分工作汇报与决策、跨部门政策协调与投诉的区别。 组织目标的实现取决于管理层之间的密切合作，而不是相互拆解。 把“核弹”级别的底牌行为作为解决日常工作中问题的办法，首先投诉人的模式认知和沟通能力存在重大问题，更严重的是势必会在管理层之间形成敌对心态。
5）企业要坚持基于权利和责任的分级管理机制，对自己的岗位定位有清晰的认识，在自己的岗位上该说的话，在自己的岗位上该做的事。不允许上级上报（除非投诉和单一工作上报机制已经明确），事情要按照公司分级管理的要求去做。 管理干部要具备基本的专业素养和职业行为和做事方式，想清楚情感沟通和工作上报的区别。
6）各级领导要聚焦目标，齐心协力，互帮互助，同心同德。不准批评甚至诽谤上级或者其他管理层。
7）要坚持初衷，以公司利益最大化为最高标准，以规章制度为准绳。上级领导的安排要坚决落实，执行是判断干部是否合格的最基本标准。 上级管理者必须实行自我约束，谨慎使用越权指挥权，惩罚下属不服从命令后才能行使越权指挥权。