在共享充电宝领域，竹人科技、妖兽、美团的“三国演义”基本形成。 这三者中，Zhumang Technology的发展轨迹更为特殊，从Monster Chargeing在纳斯达克上市，Street Power和Sodian合并形成今天的Zhumang Technology，到“不只是共享充电宝”，追求23456的成长曲线齐头并进，并升级其作为公共场景智能基础设施制造商和运营商的定位。
这一轮涅槃重生了怎样的经历和提升，未来发展又将如何发展？ 日前，经济深度强专题记者与智曼科技副总裁谢万义进行了深度对话。
多种场景，满足消费者的刚性需求。
经济深度强国：Zhumang目前的定位是公共场景智能基础设施的制造商和运营商，这似乎有点“共享充电宝”的标签，是不是原来的轨道不行要改？ 还是有新的更广阔的场景空间，又发现了一个新的大陆？
谢婉仪：这是我们的战略定位之一。 当然，一开始并没有定得那么高，是业务共享充电宝，现在我们有5亿用户，3万多**商家，还有多项核心数据排名行业第一。
看似是解决大家应急充电需求的移动电源，但叠加在百万级的设备密度上，其实已经成为城市中的基础设施，放置在公共场景中，随时随地服务于消费者的碎片化需求。 我们发现，除了共享移动电源外，充电桩、零售柜、储物柜等也有很大的相似之处，因此我们将其延伸到公共场景中的智能基础设施制造商和运营商的概念。
深经济实力：充电桩、储物柜、零售柜在不同的场景下，与不同的行业竞争者，竹芒多曲线齐头并进，有没有能力吃这么多市场？
谢婉义：相反，我们觉得竞争者不够多，竞争足够充分，说明市场足够大，足够活跃。
我们的优势在于生命周期成本最低。 既然我们是在做基础设施，就需要一个硬件载体，它必须耐用，而且成本低，而且一次性使用的成本可以被消费者接受，这样上下游全生命周期的成本是最低的。 因此，我们必须制造设备，通过渠道将设备送到商店，然后通过商店向消费者提供服务，整个环节上的所有额外成本必须最低才能有优势。
经济深层力量：共享充电宝领域的成功在于，手机的移动终端就像空气一样不可或缺，所以当没有电的时候，充电的需求就成了硬性需求，并且愿意为此买单，甚至在价格上涨之后， 还是愿意买单的，但是零售、仓储、直饮机等其他场景，是不是有急需收费宝？毕竟，开辟一个新场景，对于企业来说，前期就意味着大量的投入，如果产量达不到预期，会不会变成一个烧钱的项目？
谢婉义：从自身优势来看，我们通过做移动电源积累了全环节、全产业链的优势，这个能力要素可以复用到其他业务线; 此外，我们也认为，此事具有重大价值，因为它关系到数亿消费者在公共场景中的消费体验。 如今的消费者越来越希望时效性的需求能够得到满足，而智能硬件产品提供了解决方案，在不同的场景下，通过标准化的智能硬件，可以满足消费者的碎片化需求。 我们有这样的能力，这确实是刚性需求，我们愿意通过自己积累的优势，为消费者做出自己的努力。
经济深电：充电桩看似是可以直接看到的广泛的应用场景，但目前市场上有很多充电桩设备和样板企业，也有包括产业资本在内的大资本在争夺这个市场。
谢婉仪：在两轮车充电领域，我们的竞争对手还比较少，市场也比较分散，比如在三四线城市，两轮车充电基本都是通过家庭充电来满足的，只有在一二线城市或者核心城市比较标准化的社区，我们才使用充电桩。 现在越来越多的规范性政策落地，比如深圳，两轮电动车电池是不允许上楼的，这项政策的引导会让行业的需求发生一些变化，我们也看到了这样的机会。 就业绩而言，我们的业务在区域上也有所增长，并且正在迅速增长。
经济深度力量：共享充电桩会像共享充电宝一样成为蓝海市场吗？
谢婉仪：在这个领域，没有大型企业跑出来，我们的痛点不是我想和谁竞争，而是希望更多的人去竞争，让这个行业繁荣起来。 两轮车充电，产品难度不高，从运营角度来看，过去的需求被压制，以“在家自充”为主流解决方案，随着相关政策的不断落地，公共安全需求将迎来快速增长，我们希望更多的竞争对手出现，共同呼吁国家层面规范充电， 确保社会的公共安全。
当然，共享充电桩无法复制共享充电宝的模式，任何商业模式都不可能与其他业务相同。 在同类业务中，底层逻辑可能更相似，比如更优质低成本的硬件设备，更健全的渠道网络，更好的运维服务和售后体验等等，这些都是相同的。 但是，如何构建模型，客户群体是谁，痛点和需求是什么，哪些业务我们必须自己做，哪些业务需要找外部合作伙伴来做，以及如何构建我们和渠道之间的利益关系，这些其实都是模型的一部分，完全取决于业务特征来设计， 所以我们从不照搬原来的模式，而是需要自己回到客户的需求。
经济深度电源：充电桩和移动电源是硬需求，但零售柜和储物柜不一定，您如何看待这些具有开创性价值的需求？
谢婉仪：从需求的角度来看，我们其实并没有在需求上做模型创新。 对于新业务的选择，我们不做满足创新需求，而是更多地去寻找那些有改进和优化空间的现有需求，比如充电桩、零售柜、储物柜，它也有基础的解决方案，但我们现在要依靠自己的能力来重塑行业的解决方案。
面对这些市场已经存在的真实需求，我们能否依靠自己的技术和模式创新来提升效率，这是我们最底层的思考，这也是为什么我们在任何业务发展过程中都不会遇到比较大的失血，因为我们踩到的才是真正的需求， 关键是能否找到快速增长点，成为出风口，这与时机把握、模型设计、成本控制有很大关系。
整个环节是最具成本效益的，与最好的业务共赢。
深厚的经济实力：公共场景中的很多空间都是由大型平台控制的，比如外卖柜、快递柜，很多充电桩场景资源也由物业控制。
谢婉仪：其实，任何真正的商业资源都是分散的、分离的。 创业意味着我能想到一个企业，所有的角色都串联起来，我觉得还是要看模式、利益机制的设计，虽然也有大平台把控原有的场景和渠道，但世界是为了盈利而熙熙攘攘，世界是为了利润而熙熙攘攘， 当我创造一个概念时，我想的不是如何赚钱，而是如何让每个人都赚钱，如何解决生态共赢，如果能设计出这样的解决方案，那就是切入的突破口。
我们的链路上有经销商、场景方、终端消费者等几个角色，我们的模型设计能惠及生态环节上的所有人吗？ 我认为这是最重要的事情。 我们需要设计一个双赢的利益分配机制：对于经销商来说，只要他们继续努力，就能获得比GDP更高的增长，比普通企业的收入回报率更高？ 对于场景端来说，有没有可能在他的正常操作下叠加一个产品，不仅不增加他的操作负担，还能产生更多样化的客户体验和更多的收益？ 对于消费者来说，有没有可能花更少的钱，获得更便捷的服务？ 如果这三个问题的答案都是肯定的，那么剩下的就是企业管理了。
在共享充电宝藏的早期，确实会有一些资源涌入食品分销市场的场景，比如拥有一些门店和商家资源的POS机从业者，或者拥有上千家门店的酒店和餐饮连锁店，他们会觉得共享充电宝的竞争壁垒不是很高， 如果我做到了，我能成功吗？于是我做了一个品牌来做，但后来大家基本上打消了这个想法，甚至我们早期的很多**商家都是从这个身份转移过来的。 为什么？ 艺术行业有专业！ 一个企业或者一个大平台都有自己的主营业务，如果想再做一家移动电源业务，还要衡量它是否是性价比的最佳选择，是投入人力和金钱来做这项业务的高价值，还是开拓资源与合作？ 其实，对于那些大平台来说，亲自去做这件事显然不是最好的选择，他们更倾向于选择一个靠谱可靠的合作品牌，如果品牌正处于成长期，愿意赚更多的利润，对外合作是明确和首选的。
经济深度力量：在做共享充电宝的时候，你当初选择了**模式，而同行业也有人选择直销模式，你觉得这两种模式怎么样？
谢婉仪：任何公共场景的智能硬件业务，在早期发展阶段，都需要直销模式。 如果不直接去做，而是通过渠道去做，就很难直接感受到消费者的需求是什么，他们的痛点是什么，你就无法通过整个价值链过程中的陷阱和障碍。 最好的商业验证阶段是做直销，但直销的这个过程应该是轻量级的，大胆的想象，仔细的验证，到了增加销量的时候，必须非常清晰的计算，对于市场的成长，对于模式的确定，已经有信心了。
早期，我们也是懵懂的，第一种模式是创业初期资源有限下无奈的选择，但是我们偶然进入了正确的时机，除了我们抓住了机会，我们也更加敏锐，当我们发现这个机会时，我们意识到这是一个成长点， 勇于砸资源，敢于投资增长点。
一些走第一种模式的企业，在前期成功时很容易致富有保障，但当你想迎来下一波增长时，你要面对的问题是，这个时候敢投资吗？ 我是扩大我的项目团队，我是每个月在营销上投入数百万美元，还是想变得更大更强？ 如果是，那就做对了。 当然，我们也觉得以后也有机会，比如疫情导致直销模式急转直下，**模式的正确性得到了大量验证，也正是因为**模式的存在，直销模式的弊端更加明显，促进了大家的转型。
总的来说，我们早期选择第一种模式是被动选择的，并不是说我们当时意识到渠道的力量会是我们胜利的关键，当时也没有这样的商业认知，现在回头看，这一切都很清楚。
深层次的经济实力：**模式还在于利益分配机制，如何把握？
谢婉仪：我们从一开始就把这件事情看得很根本，要想把这个生意做好，就必须让生态伙伴赚钱，也就是让他的生产资料划算。 **我觉得对于渠道来说，看商家运营的设备资产是否足够好，用户体验是否足够好，投资成本是否足够低，运营平台是否足够稳定，这是最重要的事情。 一直以来，我们追求全链路成本最低、设备成本低、运营服务成本低、市场支持成本低。 只要我们的产品越来越精细化，针对渠道端和场景端的痛点提供越来越多的服务，服务成本最低，我们就可以在这个业务上占有优势。
何时上市取决于合适的机会。
深厚的经济实力：Zhumang如何看待资本市场？
谢婉仪：资本既是资源，也是工具，首先要用的是厘清自己的需求是什么？ 工具可以解决哪些问题？ 比如我其他的新业务发展需要大量资金来助推市场教育、提升渠道数据时，那么资金是必然的，因为我需要拉动一个新的循环，就像一个共享的移动电源，借用资本的力量快速增长，抓住市场机遇。 如果市场仍然有效，那么资本可能就没有必要了; 或者靠着自己的经营积累，可以支撑业务的快速发展，不需要资金。
因此，这取决于我们对资本的需求是否具有必要的目的。 对我们来说，我们不会放弃资本的平台和工具，但我们在什么时候参与，完全取决于我们的要求。 目前，我们在上市的刚性标准上没有问题，在利润和增长方面我们已经足够好了，对于投资者来说，我们应该是一个稀缺的好目标，但我们需要一个好的机会，我们有这么多的投资者，我们也希望上市的答卷能满足我们宝贵的投资者。