没有有效的监督，就不会有令人满意的工作表现。 明智的管理者使用监督之剑来激励员工以紧迫感和热情参与其中。 - 洛克，英国教育家。
采购腐败的风险一直伴随着采购行业，一直是企业管理者最头疼的问题，同时也给很多采购专业人士带来了有效开展工作的困惑。
采购腐败很容易理解，因为引进一流商人、标的物定价等很多环节都是采购决策或参与决策，一流商人为了获得自己的合作利益，通过返利和共享利益获得所谓的“双赢”合作机会。 更何况，笔者还见过第一位商家业务员直接将采购称为“兼职销售”，并以销售佣金的形式反馈给采购人员。
因此，公司采购了多种预防腐败的方法：
1.旋转系统。 即采购岗位人员在岗3年，期满不论工作表现如何，均予调任。 转移方式有很多种：
a、采购内容的交叉转移，如原来负责塑件、现在负责结构件等;
b. 采购岗位调动，原先负责采购，现负责采购等;
c、跨部门调动，即调出采购部门，转出其他部门。
2.采购岗位保障制度。 也就是说，申请采购岗位需要有一定要求的局外人来担保，这相当于增加了未来采购人员腐败的成本。
3.商业诚信保证。 让第一家企业与企业签订诚信协议，所有采购人员也必须签订诚信协议。
4.采购审计。 即采购人员随时待命处理他们处理的所有采购订单，审核部门可以随时提取，从第一个业务的发展到入库的全过程审核。
5.幽灵计划。 也就是说，在采购部门，你被清楚地告知，有一个“非采购”主管，他不知道是谁，但每天都在你身边。
当然，也有定期的跟进访问，以发布诚信报告。 和其他措施。 我们也很清楚，任何制度都无法彻底消除腐败，可能是因为太难控制，采购一直被称为“姐夫”职位，一方面采购容易腐败，“己人”更忠诚，二是即使有腐败，也是“肥料不流入外人领域”。
这种牺牲业绩，甚至影响公司战略的方法是否有效，还有待商榷。 然而，采购中的专业腐败风险确实是管理和治理的重点。
在采购和链OTEP模型中，为了构建高效的采购系统，设计了专业（道德）模块。
OTEP模型四维架构。
在“盈利采购OTEP运营管理培训班”的公开课上，公司的一位总经理在课间过来和我交流，用肯定的语气说：刘总，我们公司绝对没有采购腐败！
说实话，国内外没有一个企业管理者能如此自信，无论是国内的华为和京东电商，还是国外的苹果、沃尔玛，都有各种采购腐败案例。 他为什么这么自信，于是好奇地问：你怎么看？
他说：公司之所以不腐败，原因很简单，我有两种控制方法：
1.所有最好的商人都是我的朋友;
2.所有产品均由我亲自定型;
我微微一笑："S先生，你听说过采购腐败有7个主要环节、28种方法吗？ "他很震惊。
我接着说，你只控制了其中两个链接，即“业务访问”和“产品定价”，并且有五个链接裸运行。
在OTEP采购管理模式中，采购腐败风险主要表现在以下七个环节：
OTEP模型 - 腐败的七个环节。
OTEP模型定义了采购腐败的七个主要环节。
任何一个环节如果控制不好就可能发生腐败，从首个业务准入（资质考核）、产品定价（**考核）、订单分配（合同订货）、订单下达（计划协调）、检验入库（质检物流）、结算付款（结算周期）和绩效考核（资质调整）都是可以“开始”的领域。 这七个链接领域相对容易理解，因此我不会在这里详细介绍。
然而，值得注意的是，许多方面不仅仅是采购部门的腐败风险。
以“一流业务准入”阶段为例，很多企业可能都是研发控制、过程控制，甚至是财务控制，也就是说，这里的采购腐败不是狭义的采购人员腐败，而是广义的采购环节腐败，也就是说，这个环节的所有参与部门都可能存在腐败的可能风险。
事实上，当制度设计得当时，采购不仅不会产生腐败，而且可以抑制其他部门和环节的腐败。
笔者曾看到过采购受到流程限制的腐败案例，发现研发部门试图通过技术规范来“指定”最佳业务。
因此，在OTEP采购的设计中，更多的是从采购过程和产品资源获取的整体考虑出发，系统地考虑采购的腐败风险，而不是只关注采购人员本身的风险。 然而，大多数企业更注重采购人员本身，最终牺牲了采购业绩，很难与最优秀的商人建立长期稳定的合作关系。 当然，从风险监管的角度来看，没有监管，就不会有令人满意的工作表现。 明智的管理者使用监督之剑来激励员工以紧迫感和热情参与其中。
美国福特汽车公司前总裁S·托伊说，不当的干预就会变成干扰。
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