作者丨袁来.
你好朋友。
看到这句话，我是新来的经销商袁来。
两天前，一些事情促使我写了这篇文章。 一位作为会员的经销商老板给我发了一条消息，问我最近阅读了很多文章和信息，解读和分析了市场变化和趋势方向。
对于当地经销商的判断，似乎没有一个太乐观：没有未来，没有出路，我们必须被杀！
经销商很着急。
无论是硬折扣业态的兴起，还是连锁超市的反应，矛头都是针对去经销商的。
另一方面，在一年前的各一线品牌经销商年会上，他们都在强调：经销商是品牌企业可持续发展的根基，要不断赋能经销商，扶持经销商。
一线品牌要经销商，连锁零售要经销商。 老板问我，庄家会不会被杀我们是要有序地撤退，还是要继续前进？
围绕这位老板提出的问题，谈谈未来和经销商的出路。
荷官会被杀死吗？
首先，给出观点：不！
不会分析商业理论。 只要行业上下游供需之间的传导成本不为零，就一定有地方经销商的空间和价值。
当业内人士说“经销商要被杀”时，我们需要澄清的是，这背后到底是什么？
我的理解是：并非所有经销商都会被杀，但有些经销商会被杀。
那是什么意思？当前的市场环境是股票竞争。 需求某种产品的消费者数量是相对恒定的，比如今天如果一个消费者在商店货架上买了蒙牛，他就不会选择伊利。
在市场容量没有变化的情况下，这是品牌之间对消费者的竞争。
反映在一个市场上，本质上是蒙牛经销商和伊利经销商之间的竞争。 乳制品以及整个快速消费品行业都是如此。
当然，蒙牛经销商不可能彻底杀掉伊利经销商，因为品牌背后会有撑腰。 如果这个伊利经销商真的不好，伊利也会再次支持一个经销商。
但如果把它放在休息的领域，当地的贸易格局可能会发生重大变化。
例如，在同一地区，经销商A做亿滋、旺旺、西之朗等，经销商B做乐事、洽乾、大理等。
过去，AB的两家经销商做生意的逻辑是：你做你的，我做我的，各自做自己的蛋糕。 A做生意3000万，B做生意6000万，井水不干扰河水。
但是，在进入股票市场时，再加上连锁超市品牌的直销，零食大贩抢夺下游门店，如果经销商B只做以上几个品牌，就不再可能实现销售额和利润增长。
当成本同时增加时，只有通过更多的品牌分销、更多的店铺货架、扩大业务规模，才能保持稳定，提高人的效率和毛利。
至此，经销商B抢夺经销商A的生意开始了。
所以，我们说经销商要被打死的时候，并不是因为硬折扣形式、社区等原因，直接杀了经销商，而只能说会有影响和下降。
核心是：因为硬折扣来了，所以拿走了现有门店30%的生意。 你的同行，更好、更强大的经销商，必须增加他们的资源来抢占剩余的货架，以确保他们业务的稳定性和可持续增长。
硬折扣形式抢走了30%的业务，而你的同行偷走了20%的业务，最终你无法生存。
当业内人士说：经销商要被杀了。 其背后的本质是，一个城市的经销商和经销商之间的竞争已经开始。
经销商被杀，不是因为硬折扣或连锁超市，而是因为你的经销商同行为了保证自己生意的持续经营而无事可做。
经销商集团将永远存在，但对于单个经销商来说，它不一定是存在的。
荷官要被杀了，不是外人想杀荷官，是你的同伴想杀你！
哪个经销商可以坚持下去？
等以上逻辑清楚了，我们再来看看什么样的经销商可以继续工作。
我认为只有两类：一种是以品牌为导向的经销商，另一种是以零售为导向的经销商。
以品牌为导向的经销商，说白了，就是为上游品牌服务。 您赚取的是品牌分配给您的设计的毛利润。
你管理得好，流程体系和业务激励设计得好，利润更高。 管理不好，人员磨外工，到期处理不及时，没有获得返利政策，利润低一点（可能赚不到钱）。
上游品牌是指**命中**。
如果您不为 1 个品牌工作赚钱，那么为 10 个品牌工作（独家经销商除外）。
例如，农夫山泉、青岛啤酒、联合利华、云南白药、海天等。 纵观快消品经销商领域，目前以品牌为主的经销商。
随着市场进入入货阶段，同行业经销商之间的竞争愈演愈烈，对经销商的要求也越来越高。 过去，日程安排活动和货架展示都是由一线品牌完成的，但今天对经销商的要求是——自己动手！
自己动手，不仅要向一线品牌展示自己的营销推广能力，还要通过对一线品牌的学习，卖出更多的二三线品牌，从而进一步提高销量和毛利。
与以品牌为导向相比，以零售为导向的经销商将他们的商业观点放在商店和货架上。 对于本地或区域连锁超市系统，赢得或两个类别的 12 个货架并包机。
然后根据这个品类的货架，对商品进行分组，根据低、中、高档**皮带，根据消费场景的功能划分、规格、口味。 此时，经销商应该是门店品类运营的专家。 本质是零售店制度下负责品类管理的采购人员。
对于中小型卖场和超市，休息、副食、调味品、日化，店内50%的品类都由我来决定。
事实上，大约有2000家当地中小商店为他们提供一站式商品**。 在模式上，我们称之为B2B本地**连锁平台提供商，本质上是本地中小店快消品买家。
是以品牌为导向的经销商还是以零售为导向的经销商？ 没有对错之分。
走品牌导向的路线，基于过去业务的惯性，可以使经销商的业务更加稳定。 但以零售为导向的经销商可以使我们的业务持续更长时间。
我们相信，无论未来市场如何发展，本地零售业都不会100%连锁化、国有化或缺席。 只要本地零售存在，零售背后的**连锁店就必须需要分销商或平台提供商来服务。
有序撤退，还是继续前进？
回到上一个话题，庄家是有序撤退，还是继续前行？
我发现回答这个问题相对简单。 经销商的角色必然存在，但显然，竞争将变得更加激烈。
以前的经销商只需要做好上游厂家经理和下游门店采购，关系好，生意自然会好起来。
但现在你身边的同行经销商，除了做关系，也会做管理、推广、激励。 这个时候，如果你不进步，不折腾，不学习，只是在办公室里，喝茶，打架**，在人际关系中走来走去，那肯定是不行的。
因此如果你想向前迈进，经销商需要花费比以往更多的精力和时间，然后再考虑这项业务的专业性。 “为什么商店没有库存？ 为什么商店不增加库存？ 为什么商店不继续进货？ “而不是简单地成为客人并建立关系。
回到经销商老板的角度来看，如果自己也到了退休年龄，二代就不是**了，也不想折腾。 手中的一线品牌，也是维稳的资源。 不急不投，也是有序撤退的一种方式。
如果你还想继续实现个人或社会价值，为一路追随你的员工谋求更多的物质利益，那就继续往前走吧。 支持他们，投资他们，研究硬折扣，研究B2B，成为商店的品类运营专家，等等。
经销商的未来还在，但我们要折腾，要进步，要学习！
我们认为，结合当前的环境背景，在2024年及以后，经销商的工作重点是：生存并杀死你的同龄人; 走出去，打开生存半径。
当面对商业的迷茫时，向内看往往不太可能找到答案，反而会陷入更多的内卷; 向外看，从外部看更多优秀商人的思想和实践，可能会给你带来不一样的启发和思考。
2024年3月14日-16日，春糖大会期间，由新配电和周浦数据主办的第二届中国快消品分销商大会将在成都举行。
在本次会议中，我将使用：“城市x商贸流通业务发展模式”。希望能分享这个主题，给嘉宾们带来更深刻的启发。
3月15日，将举行经销商闭门非公开会议。 “与优秀商家一对一对话讨论，分享经验，挖掘商机，共商时代红利。
同时，我们还将邀请16位全国标杆经销商业主及相关行业高管，分享他们对经销商业务的最新感受。 希望今天面对经销商群体的强烈变化，我们能提供一些方向，树立一座灯塔，至少让经营方向不模糊不清！
第二届中国快消品经销商大会，既是一场知识、案例、方法的思想盛会，更是一场引领未来经销商业务发展的大会！
今年的会议将围绕以下主题展开：链条革命以3天为主题，主论坛、中国快消品硬折扣大会、中国快消品经销商大会、10余场分论坛和闭门交流会，【极致**链】品牌工厂首亮相，将与来自全国各地的数千家快消品品牌、经销商、零售改革者、产业服务商相聚成都， 继续烧脑筋，齐心协力，迎接挑战与机遇、变化与出路的链条革命时代。
在这个链条革命的时代，一个新的商业时代将诞生，希望每一位参与者在这波浪潮下仍然有一席之地，相信这将是一次值得的会议！
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