2月**动态激励计划 课程背景：HR管理领域的“三支柱”模式在实践中证明了其价值后，HRBP已成为组织管理和发展的变革催化剂。 但是，在转型升级的过程中会面临一些常见问题：
1.三大支柱存在于现实中，在形式上设置结构容易，但要充分发挥价值却难;
2.为了转型而转型，不清楚各自的定位和角色要求，认为转型升级是上层的想法，而自身工作的相关性低;
3.三组织之间缺乏协调机制，沟通成本高，部门壁垒严重;
4.HRBP能力低下，无法与组织领导和业务部门经理进行有效沟通，无法充分实施组织发展战略，优化业务发展流程，完善管理体系;
为了真正做到人力资源三大支柱实用、实用、有效，本课程经过精心打磨。 我们期待通过培训、案例研究、互动问答、辅导等方式学习，助力人力资源转型成功。
课程优势：
深入了解人力资源三支柱转型升级的组织模式，通过组织模式，清晰认识企业人力资源三支柱转型存在的问题和痛点，并找到正确的良药。
了解HRBP的定位、角色认知和岗位职责，能够运用HRBP胜任力模型，实施基于人力资源的三支柱模型。
熟练运用HRBP能力模型及相关工具和方法，可以提高企业组织发展的有效性。
提高HRBP的业务理解力、解决方案能力和组织影响力，熟练掌握HRBP的工作方法和人员配置思路和策略。
课程时间：2天，每天6小时。
课程受众：HRBP人力资源主管，人力资源中高级经理
课程方法：讲师讲座+案例分析+角色扮演+场景模拟+实践练习。
课程大纲
交互式导入：作为一名成功的人力资源意味着什么？
介绍：HRBP的发展历程和组织思想。
第一讲：升级与变革：人力资源转型与组织模式升级
1、三大支柱的定位与角色认知
1.COE、HRBP、SSC 三大支柱的概念。
2.“3”的艺术。
3.HRBP在企业不同背景下的作用是错位的。
实践测试：测试您的角色。
2. HRBP的角色定位
箱：华为HRBP定位最佳实践
互动工作坊：公司HRBP的定位。
第二讲：协同与整合——HRBP工作的基础和重点
1. HRBP团队的职责
1.工作分析的工具和方法。
2.HRBP的工作职责分析。
实践练习：使用职位描述工具分析您的职位。
二、HRBP工件夹具
想：为什么要做人力资源规划。
抓手1：战略理解。
夹持器2：年度业务计划和工作重点。
抓地力3：业务发展对组织和人力资源的需求。
夹持器4：HR年度工作总结与考核。
夹持器5：人力资源工作差距分析。
抓地力6：人力资源年度绩效指标和工作重点。
抓手7：策略分析、资源、关键点、难度分析。
手 8：年度工作计划和工作日历。
讨论：如果我没有所有相关信息，我该怎么办？ 如果我的认知不一致，我该怎么办？
想：谁是计划的审批者。
箱：伊利集团HRBP工作夹具辅导案例。
第三讲：链接业务——HRBP工作的前提
1.了解业务：与业务经理对话的第一步
想：商业模式对人力资源工作有什么影响。
第 1 步：描述业务（维度和因素）。
第 2 步：价值链分析。
第 3 步：描述企业的组织和价值链。
2. 商业对话：建立伙伴关系的关键环节
个案研究：进行管理对话的几种情况。
需求面试
要点 1：了解业务需求。
要点2：收集对HR工作的意见。
报告
工具：管理数据报告。
政策倡导
教练赋权
工具 1：管理人员的 90 天周转计划。
工具 2：新经理 90 天集成计划。
个人护理
共享：与商业领袖的工作故事。
第 4 讲：推进运营——HRBP 的关键能力
1. 通过绩效管理促进业务目标的实现
深化绩效流程管理
方法一：定制干部绩效责任书。
方法二：组织绩效沟通会议。
方法三：完善例会机制。
优化绩效结果评估
箱：Google 的集体绩效评估。
工具1：微笑曲线。
工具2：绩效评估自我检查表。
避免绩效评估的陷阱
错误1：基本归因错误。
错误2：可用性偏差。
错误3：尖角效果和光晕效果。
错误4：邻近效应。
错误5：比较错误。
错误6：集中倾向。
错误7：同情心。
错误8：其他人为因素。
四、通过盘点确保组织健康和人才梯队的健康
箱：联想集团的组织和人才盘点项目。
科学的盘点流程
第 1 步：讨论解决方案。
第 2 步：确定解决方案。
第 3 步：数据准备。
第 4 步：召开会议。
第 5 步：汇总回报。
应用链接的库存结果
申请一：招聘计划。
应用2：培训和培训计划。
应用3：晋升和任命计划。
应用4：动员计划。
易于访问的库存陷阱
误区1：这只是纸上谈兵。
误区2：简单粗暴。
误区3：误导。
5、通过沟通和组织氛围建设，建立幸福文化
进口：沟通在组织文化中扮演的角色。
1.沟通机制和沟通日历。
组织氛围研究与分析
箱：联想Q12项目。
工具 1：Q12 参与工具。
工具2：组织诊断工具。
3.深化参与度改进计划。
4.异常的组织文化干预。
总结和回顾：曲折的职业道路。