您好，感谢您的关注，这是我们的第213篇原创文章。
从去年8月开始，我们系统聚焦股票博弈的概率逻辑，先后推出1篇研究笔记、3篇逻辑解读、4篇平方**，在行业内率先解读了中晟GO付费订阅会员权益案例，整理了《汽车达人》直播记录摘录。
我们并不是唯一看到股票趋势的人。 吴晓波的《集中至上工厂年终秀》提到了股票游戏，引用了分众传媒江南春的一句话：“在股票游戏的逆周期时代，创业者的新增量来自四个方面：新产品引爆、场景触发、渠道辅助、优质内容创作。 ”
在汽车行业，也有很多“开明”的人看到库存趋势，大喊“增股”、“怎么落地，有什么好的想法和案例吗？“这是一个我们已经回答过很多次的问题。
有这样的情况，2024年中期业绩披露了这样的数据：
个人客户数量较年初增加1家2%；
个人客户合同数量：299、26%的客户在集团内持有4份以上合同;
拥有 4 个或更多合同的客户的流失率仅为 091%；
从2024年到2024年，业务运营利润增长了42倍（同期客户数量增长2倍），单客户平均利润增长2倍，平均客户合同增长1倍5次。
利润的增长大于客户数量的增长，真是香！你是谁？如何？
本文要讨论的案例是中国平安（不能再定义为保险公司）。
此案的关键是中国平安在《2024年中期业绩报告》中所说的“现有客户的交叉迁移”。
本文的主要启示是，面对客户存量博弈，我们不应该追求每个产品的利润，而应该设计产品矩阵
和平是如何实现的？平安现有客户有哪些交叉迁移？为什么要建立产品矩阵？
这篇文章比较深入，建议先收藏，再品尝。
2024 年的每个月，我们都会带来一个股票游戏的案例研究。 关注连珍，一起拥抱不确定性。
平安现有客户有哪些交叉迁移？
在交叉迁移方面，我们从交叉销售开始。
例如，对于购买了财产保险的客户，交叉销售人寿保险产品，反之亦然。 也可以理解为为现有客户开发多种销售机会。
第一个也是最重要的问题是需要有足够的产品。 平安有多少业务和产品，下图看起来太完整了。 用他们自己的话说，它被称为“完全许可的综合金融集团”。
平安并不是唯一一家拥有完整许可证的公司。
那么多业务线，那么多公司和他们的产品，平时经常是“兄弟，清账”，我的客户买了你的产品，你跟我分多少？硬币的另一面是客户不这么认为，客户会说，你们不是都安全吗？这不都是背后老板吗？
同一个群内容能否打通各个行业、公司、产品线的客户信息，同一个客户的账户可以互联互通，购买了哪些产品？还可以购买哪些其他产品？为买家提供更高的透明度，为卖家提供更多商机。
为此，他们提出了“综合金融”的概念。 什么是综合金融？平安的官方声明是通过一站式综合金融解决方案，满足客户多元化的金融需求，实现客户和公司价值的最大化。
一站式综合金融解决方案如下：一个客户、一个账户、多种产品、一站式服务。
看到上面的图片，它仍然显得很抽象。 我们找到了平安提供的关于车主生态的案例研究：
对于车主来说，平安可以提供很多产品，比如在路上买车需要买车保险，买车还可能需要贷款分期（或融资租赁）才能买车，而拥有汽车后......一辆车，会涉及驾驶、停车、汽车保养、汽车维修、汽车更换等服务为此，平安从汽车生命权平台的角度出发，为车主提出了新客户从四个合同号向高价值产品迁移的案例。
现有客户交叉迁移的逻辑并不复杂：让现有客户多买。
罗振宇说，只要具体，就是深刻。
如果用一句话来概括，综合财务模式是在业务合规的前提下通过的一站式解决方案，满足客户多样化的金融需求，从而实现客户和公司价值的最大化特色路径。 这是一条人迹罕至的路，平安集团已经走了30年。
当客户规模增长放缓，需要从存量中挖掘增量时，其中一个思路是，是否有可能让现有客户多买，提高“每个客户平均合约数量”？
2024年，平安集团成员从集团获取新客户2711万，集团内部交叉销售新签约总数为6695万。2024年至2024年的7年间，平安综合金融每位客户平均合同数量从2个增长到2个03、增加到299个这是 1 的增长5次。
图：每个综合金融客户的平均合约数量显著增加。
*： 2023平安第三季度业绩报告）。
在2024年投资者日资料中，平安综合金融最明显的经营指标体现在平安市场领先的客户规模、平均合同数量和平均每位客户利润的“三位数”。
以客户合同数量为导向的交叉迁移，不仅实现了对存量的增加，还带来了两个“副产品”：客户获取成本的降低和客户流失率的降低。
根据平安《2024年中期业绩报告》，存量客户的交叉迁移使得获客环节更短，摩擦成本更低，综合获客成本更低（银行、医保内部渠道仅占外部渠道的73%和55%）。 同时，每个客户合同数量的增加导致客户流失率降低，客户粘性更高（拥有4个或更多合同的客户流失率仅为0。91%。集团内近1家5年以上的客户53亿人，占667%）。
不仅如此，还有一个更重要的结论：每个客户的合同数量越多，客户的“重要性”就越高。
众所周知的“28原则”告诉人们，20%的重要客户带来了80%的业绩贡献。 问题是，谁是“高净值”客户？平安公开信息披露：客户财富水平越高，平安持有的合同越多。 截至2024年6月底，集团中级及以上客户占比超过75人7%，高净值客户平均合约数量达到21份44，远高于富裕客户。
其实不难理解，所谓的“VIP”，就是买多买贵！
平安综合金融客户与存量客户的交叉迁移，可以从多个方面进行解读。 基于股票博弈的竞争视角，可以认为，平安曾经是一家保险公司，无论是人寿健康保险还是车险，未来都会面临一个问题
过去基于人口红利的高速规模增长逻辑，在未来已不复存在。 不是没有那么多人不努力！（如上一篇文章所述，北京师范大学乔金中副教授团队曾使用数据模型**表示，到2024年，全国将出现约150万名小学教师和37万名初中教师的过剩。 义务教育入学人数将在2024年达到峰值，然后加速下降，到2024年前后，义务教育入学人数将比2024年减少3000万人）。
那该怎么办呢？对于正在走向股票游戏的赛道和从业者来说，平安的案例给了我们一个启示
提供多元化的产品和服务，客户规模增长放缓，则存量运营将增加平均客户价值。
图：平安稳健可持续增长的逻辑
2023平安投资者开放日资料）。
如何提升现有运营客户的价值？
菱教工坊创始人肖志行认为，不知道和知道、知道和做之间有两片“太平洋”。 一体化的金融模式，为平安自身的业务发展带来了极大的发展助力，实现了超市的快速发展。 30年来，平安在综合财务模式下实现了远超市场的净利润增长率，复合增长率为27%，同期市场行业指标最高仅为21%。
罗马很好，但罗马不是一天建成的。 在中国金融业的历史上，整合金融一直是一条很少有人踩过的河流。 很少有人介入，要么没有鱼，要么没有能力。 综合金融显然是水中的一条大鱼。
在2024年香港上市前的路演中，面对国际投资者对整合金融的担忧，马明哲为平安做出了一个前瞻性的选择：如果不走一个客户、一个账户、多种产品、多种服务的一体化金融路径，小城没有问题，众成也有可能，但很难成为大成， 也就是说，它不能成为行业标杆，更不能成为世界级的创新型公司。
当时，这是一个远见或梦想，但现在和未来，似乎它不仅是正确的路，而且是未来的必经之路！
该材料被解读为一份重塑估值逻辑的报告（可在文末找到），它不仅从我们熟悉的数量（客户数量）和质量（每个客户的平均利润）维度拆解了个体业务的营业利润，还提出了重点关注由三大客户经营指标“三个数字”驱动的个人业务价值增长。
哪三个算数？每个客户的利润、客户数量和每个客户的合同。
为了增加平均利润，您需要更多的交易和更多的平均利润。 平均利润不是企业内部独立决定的，受制于产品生命周期、品牌溢价能力、连锁成本控制、运营效率等，当然，更重要的一点是竞争“量与否”。
如何获得更多合同？当然，最好有更多的新客户增长，但如果你不这样做呢？库存的挖掘。 如何挖掘？还是平安提供的案例：
面对新能源汽车“新赛道”，平安银行深入产业链全景，将零售终端的资金需求与上游制造业的融资需求有机对接，为新能源汽车厂商提供打包金融服务，有效拓展金融产品和服务的边界。 还通过口袋银行APP打造汽车，为客户搭建覆盖选车、购车、用车、换车全周期的服务平台，从而增加与现有客户的接触点，让平安车主客户享受到平安银行温暖的金融服务。
从特定细分客户的需求出发，深入现场，精准匹配产品。 平安官方对它的描述是：“强化商业模式：立足于客户群体的需求，精准匹配产品，实现客户群体在业务链上价值的跨越”。
这张图有一个非常非常有用的关键信息：不同的客户业务指标取向，不同的产品价值主张
Hook（客户获取）产品：易于获得、信誉良好、客户接受度高的产品增加客户数量。
粘性产品：高频次、刚性需求、高粘性产品增加平均客户合同（交易次数）。
*超值产品：专业、专属、专属、差异化产品，提高客户平均利润。
回到我们读者熟悉的汽车相关领域：
车险综合成本比高，承保盈利难度大，但车险刚好是客户需要的，渗透率高，所以定位为“钩子”型产品，别人做产品赚钱，平安说是为了“拉客”。
如何增加客户粘性，例如信用卡及其分期付款业务，是可以增加粘性并拉动客户与客户之间壁垒的产品。
粘性产品也很卷，利润不高怎么办？车主贷款产品、意外保险、人寿保险产品等都可以成为高附加值产品。
近20年来，汽车市场的快速增长，使得车险行业也享受到了增量红利。 2024年后，国内乘用车市场一改过去高速增长的趋势，逐步进入“增长趋同”的新常态。
增量市场意味着规模和收入持续增长，市场需求旺盛，车险业务需要做的是扩大产品供应，提高市场覆盖率，增强服务能力。 车险业务发展强调渠道：与主机厂的战略合作，与“汽车经销商”网络合作的密度和深度，以及电话营销和在线销售的业务拓展能力。 与汽车市场类似，车险业务更强调增量红利下的规模、增速和份额。 汽车市场已经进入股票游戏，变化和压力将逐渐传递给车险行业。 如果车主没有足够的增量增长，整体市场很难保持车险市场同比增长的势头。
车险作为挂钩产品，延伸到具有贴合客户功能的车主信用卡，通过加油、驾驶等车主权益的持续服务，再转化为车主贷款、新车贷款等最有价值的产品， 整车生态环节可实现四项以上产品合同。
车险不赚钱，新能源车险赔钱，怎么办？你不就这么做吗？
所谓异迁，不是把鱼卖给更多的人，而是想办法吃更多的鱼，卖得更贵！
你有没有想过，有些产品可能不赚钱，也赚不到钱！！
在案例的最后，共享一个词：产品矩阵。
钩子、粘性还是价值？
其背后是产品矩阵
在产品矩阵之前，我们先介绍另一个矩阵：安索夫矩阵。
2024年，战略管理之父安索夫博士提出了分析矩阵：以产品和市场为两个基本方面，区分四种产品市场组合和相应的营销策略，成为应用最广泛的营销分析工具之一。 因此得名。
安索夫矩阵。
安索夫矩阵是一个 2 x 2 矩阵，代表了公司尝试增加收入或利润的四种选择，主要逻辑是公司可以选择四种不同的增长策略来实现增加收入的目标。
Ansoff Matrix 有许多应用和灵感，在现有市场的背景下分析库存趋势，以提高产品渗透率或开发新产品。
现有产品的渗透率或有提升，但往往是“红海”作业无法实现的“鱼掌”。对于汽车行业的制造商或经销商来说，习惯上在新车和配件之间设定一个“加价率”，以获得毛利率。
对于一个轮胎，**商家的购买价格是300元，汽车制造商“批发”给经销商是450元，经销商**给客户600元（主观上我还想加上换轮胎的“工作时间”）。
香吗？它很香。 可以卖吗？太难了！罗振宇又说了一遍，一懵了，就出去了。
去超市为了吸引顾客降蛋**，想想汽车后市场“猫虎狗”的轮胎、小保养、洗车**，或许就不难理解了！
引流产品想要吸引顾客，要么是品牌吸引，要么是低成本的心态，比如洗车。
粘性产品是关于增加客户交易的频率，增加复购，同时获得现金流，比如汽车维修。
利润产品，赚取高附加值的利润，这类产品价格高，成本可控但销量有限，比如汽车的延保。
形象产品，你要的是高端品牌形象，不求数量，不求利润，不求收入，比如汽车的“顶级配置”。
在增量时代，安索夫矩阵激励更多客户增加供应，提供产品以满足新市场的不同需求。
例如，汽车品牌经常同时为某个汽车系列提供顶级、次顶级、中低端车型，称为入门级、经济型、高端豪华型、旗舰级。
在库存时代，客户没有那么多怎么办？早已进入存量游戏的互联网行业，给了大家一种启示，为同款客户提供多样化的产品选择，让现有客户多买多买。
安全库存交叉迁移的启示
平安对现有客户的跨迁不香？当然是香的！其他保险公司甚至其他行业都难以复制吗？当然很难！没有第二次和平。
平安的成功案例，至少可以帮助炒股博弈的人看清走势，从而有可能重构优势。
《增长结构》一书的作者王赛表示，如果没有基础设施迁移（如千人汽车保有量的市场空间红利）和人口迁移（如人口城镇化、汽车下乡）的机会，唯一可以选择的增长策略就是“一体化增长”。如果没有增长蛋糕，没有市场份额，那么增加现有客户的“钱包份额”。
在股票博弈方面，平安选择在客户规模无法增长的趋势下增加客户合同数量，从而提升平均客户价值。 这不仅是一个安全的选择，也是市场竞争中优胜劣汰的法则。
平安是一个成功的故事，但并非孤例。
平安的案例回答了一个问题：在囤货趋势下，不再可能期待每一件产品都是“......如故再。。。。。。和。。。。。。“有些人在车险上挣扎着赚钱，而平安似乎只是一个吸引客户的钩子。
平安的案例说明了一个逻辑：利润不仅仅是数量和个人毛利的问题。 任何业务增长通常都来自于3M——“用户越多、使用越多、贵越多”，即“让更多的人使用，让大家使用更多，让大家花更多的钱”。 归根结底，任何业务增长都是由客户交易投票决定的。 产品矩阵是否有效，最终只能由市场来验证。
客户决定了你的业务是什么，它生产什么，以及业务在未来是否会繁荣，因为客户只为他们认为有价值的东西付费。 德鲁克说：“（战略）的成功取决于它是否满足客户的需求，以及它是否能回答'对客户来说真正的服务和真正的效用是什么？'的问题。
平安的案例阐明了一个事实，任何成功都离不开长期主义的积累。 平安在总结“一站式整合金融”优势时，提到了六大核心优势：牌照齐全、聚焦主业、渠道网络、生态服务、技术平台、组织文化。 这背后是什么？是过去30年时间、资源和经验的积累，才是知道平安“香”，却别人学不到的“壁垒”。
股票游戏可以有成熟的案例和经验，但没有众所周知的技巧和套路。
本文相关内容及资料引用自中国平安发布的《2024年中期业绩发布会》、《2024年第三季度业绩报告》及《2024年投资者开放日——走近平安集团综合金融》，以获取报告原始文件。