作者：温余，编辑：肖世梅
有能力的人从不抱怨环境，伟大的公司诞生于冬天。
当大多数企业仍将经济形势归咎于经济形势时，海底捞已经悄然创造了历史。 2023年，公司持续经营业务收入（即剔除德海国际业务后的剩余业务）预计不低于人民币414元0亿元，预计净利润不低于440亿元，较2019年，营收净利润同比增长659% 和 718%，创历史新高。
【缩小前部，提质降本】。
周转率、客单价、门店数量，所有餐饮品牌的成长故事都离不开这套公式。
2020年，公司逆势大规模开店（全年净新店530家），但结果很快被造假，周转率严重下滑（从2018年的5天下降到2021年的3天），利润和股价同时大幅下跌。
危机迫使改革，2022年，创始人张勇自愿退位，“啄木鸟计划”负责人杨丽娟接任。 以此为标志，海底捞进入了一个新的战略调整时期，其核心是缩小前端、提质降本，将门店扩张的追求转变为营业额的增长。
战略意图正在逐步实现。
一方面，在扩张上仍保持克制，2023年新店仅开9家，近30家硬核门店将复工，抵消了年内因经营状况不佳而关闭的部分门店，去年门店净增非常有限。
另一方面，换手率有效提升，2023年上半年已回升至33天，下半年持续向好，第三季度离职率同比增长25%以上，第四季度环比大幅增长，逐步接近2019年同期离职率水平。
特别是，在此期间，人力、租金和原材料等核心成本有所降低。
在人力层面，2022年单店员工人数将缩减至76人，同比减少30人，带动公司人工成本占比同比下降3人19%至33%。 去年，随着门店运营的恢复，单店员工人数有所增加，但由于兼职员工比例的增加，员工成本占比持续下降，达到305%。
租金方面，由于疫情三年布局了较多的低价点，部分门店已经折旧但仍在营业，租金折旧摊销比例有所下降。 去年上半年，租金相关费用占收入的百分比为11%， 下降 01pct，其他折旧和摊销占收入的百分比 80%，大幅下降34pct。
在原材料层面，海底捞主要通过提升一流链条和本地化采购能力来降低成本。 2022年，公司将在上海打造智慧厨房，支持江苏、浙江、上海、安徽三省门店菜品直销，原料耗材占比同比下降2%2% 至 416%。2023年，海底捞将继续通过提高预制菜占比来降低原材料成本，上半年原材料成本占比将进一步降至407%。
所有这些都被合并并投射到财务报表中，这是利润和利润率水平的显着提高。
按44亿元净利润对应2023年营收414亿元计算，海底捞净利率达到1063%，远高于 2022 年同期 442%。
降本可以放大利润，但不能扩大收入，产生增量的关键是释放组织活力，这也是海底捞的第二大改革重点。
[用力量制造它，为了利润而移动它]。
在2021H1之前，海底捞的组织架构相对扁平化，采用导师模式，分为总部、教练、家主、店长四个层次。 在此期间，公司战略的重点在于对外扩张，因此充分赋予了店长店铺扩张和运营管理的权力，同时开发了师傅享受师孙利润提成的机制，增强了店长拓店的动力。
啄木鸟项目“，公司战略重点向提升治理能力和运营效率转变，利润驱动机制也发生了变化。
店长自营店面的利润分红比例有所提高，同时也要承担学徒孙辈店面的部分经营亏损责任，从而引导店长（师傅）专注于提升自己店面的经营和盈利能力。 过去一线员工的薪酬结构由“高基薪+低奖金”转变为“低基薪+高奖金”，并相应给予一定的股权激励。
去年上半年，海底捞进一步优化结构，将按家庭划分的区域体系改为按地区（省、区）划分为19个区。 从区域制向区域教练制转变的核心，在于缩短管理半径，细化管理细化，强调自耕细耕地。
组织改革的整个过程看似复杂，但实际上有两个核心点：
首先，生产交付给家庭，自筹资金，那些有能力的人工作更多，得到更多的工作。
二是把权力下放给基层，相信人民的智慧。
这样一来，员工的主观能动性就得到了充分的发挥。
2023年，海底捞共推出300多款新品，其中大部分为地区限定口味，如上海黄甜椒火锅、昆明椰子冬阴功锅底、深圳火锅牡蛎、青岛海鲜作坊、深圳牛肉作坊、天津羊肉作坊等......这些因地制宜的新产品，有效提升了海底捞在当地吸引客户的能力。
另一个例子是服务的多样性。
青岛立村商圈的海底捞直接去夜市摆摊卖火锅，订单几乎每天都爆火，然后这个模式很快就推广到上海、郑州、习等全国城市; 2023年演出经济火热，海底捞不仅为粉丝开通专属巴士接送服务，还负责提供麦克风、音响、荧光棒，直接去火锅团餐......演唱会结束后
如果释放了海底捞的活力，那么市场就会被感受到。
【判断形势，顺势而为】。
2020年，由于原料成本、物流成本、租金成本等压力，海底捞复工后将部分菜品上调价格。
从理性的角度来看，这种选择并不难理解，一方面，第一连锁店成本的上涨是全社会面临的普遍问题，大多数餐饮品牌都会提高价格来转嫁成本; 另一方面，海底捞过去一直以高品牌溢价向人们展示，目标消费者的敏感度不高，所以应该可以接受。
结果截然相反，最终这件事甚至成为社会热点，只是在海底捞迅速的自我纠正下才平静下来。
或许正是这种翻车启发了管理层，中国社会正在进入高性价比消费时代，大多数人更喜欢美味又便宜的食品，而不是品牌升级。 基于这种对现实的感知和判断，海底捞并没有固守缺陷，而是主动融入了情境。
直观的数据是客户单价，2023年上半年，海底捞的客户单价已经下降到1029元，较2020年同期的112元8元已大幅下跌。
去年9月26日，海底捞推出子品牌“嗨老火锅”，进一步降低客户单价。 对于平日的非晚餐需求，298 美元黄油和 19 美元8元清油两锅底选择，均可拼番茄三鲜锅底（海底捞鸳鸯锅**为88-165元），小材料费4元/人（海底捞为8-10元），整体客户单价比海底捞低30%至70-80元。
嗨老火锅的诞生有两层含义：一是轻量化门店是海底捞摆脱传统大店聚一体的单一经营模式，为多元化发展开辟道路的重要尝试; 其次，高性价比的火锅模式，其实承载着集团探索平价餐饮的意愿，而此前建立的一流厨系，在某种程度上是在为高效、低成本的下沉做准备。
虽然品牌认知度和形象尚未完全成熟，但海老火锅的商业模式已被市场证明是有效的，一线调研数据显示，其门店平均每周营业额超过4次，周末营业额可达6-7次。 考虑到噁噁呐呐凭借其高性价比的属性，噁哉在三线城市及以下开店，嗨老完全有能力复制这条道路，在下沉市场中打开想象空间。
回顾海底捞的整个自救过程，最值得称道的一点，也是公司今天逆风而行的关键点，就是实事求是，脚踏实地。 这或许与杨丽娟在基层的经历有关，管理层从头到尾都没有宣布什么宏大的言辞，而是确立了大方向、长远规划、短期安排，随时根据形势需要动态调整，解放人性，遵纪守法，尊重常识。
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