今天我们就来讲一个非常实际的场景：如何通过一份报告让老板看清全局？
首先，让我们想象一下，作为老板，你最希望看到哪些数据。
1. 性能如何？ 有钱可赚吗？ 哪些组织部门的贡献最大？ 哪些产品贡献最大？ 最近的业绩趋势是什么？
2. 花了多少钱？ 你把钱花在哪里？ 你口袋里有多少钱？ 有多少钱没有被追回？
3. 你买了多少钱？ 仓库里有多少库存？
看到这些数据就足够了吗？ 不足。 为什么？
比如我们看到这个月的收入是2000万，但光靠这个信息是不够的，因为我们无法判断这2000万是好是坏。
那么你怎么知道它是好是坏呢？
最简单的方法是将其与您的目标或预算进行比较。 或者与去年同期或上一期进行比较，通常称为同比和环比; 然后是整个趋势的变化。 通过这种方式，可以从多个角度快速评估2000万是好是坏。
所以如果我们发现一个数据不是很好，我们想知道是不是问题不大，或者我们想知道为什么会这样，或者是不是太好了，感觉不正常，我们是否需要继续看更详细的数据来验证或者回答我们自己的问题？
综上所述，对于老板来说，我们提供的数据应该包括：知时、知风险、知细节
接下来，我们以BI标准方案中的总经理驾驶舱为例，看看如何帮助老板从一份报告入手，让他知道现状，了解风险，了解细节，一目了然。
进入**体验，然后点击金蝶用友标准方案，可以看到总经理驾驶舱的报告，我们点击打开即可。
首先我们看到，2024年12月的当期营收为2617万，同比下降41%，环比下降12%，因为没有预算数据，所以看不到预算完成率。 从这些信息可以得出一个基本结论，收入为2617万，情况不容乐观;
看到净利润467万，同比增长46%，看起来不错，但今年累计净利润为负43万，不容乐观;
资金余额80万，同比下降84%，环比上升2%7次，从2亿的年收入来看，账上只有80万，无论如何都非常可怜;
本期现金流量净额为58万，全年累计金额为-424万，情况也不错;
当月发生费用金额203万，同比下降40%，成本控制还不错;
应收账款4352万笔，环比变化不大;
本期采购订单1224万份，库存8362万份，同比增长14%，应该有些风险;
从组织的收入和利润贡献来看，主力集中在一个组织中。
从近12个月的营收和利润来看，虽然下半年营收势头还不错，但利润基本为负;
从产品销售结构来看，两条主要产品线贡献了87%的营收;
从成本结构来看，研发费用占比近50%，管理费用占比30%;
从销售图来看，公司主要客户集中在广东;
通过这个驾驶舱，我们基本可以了解几个操作风险：
1、营收和净利润不佳;
2、现金流压力也非常大;
3、库存风险高;
4、应收账款高。
接下来，让我们详细分解一下，点击收入，跳转到销售驾驶舱。
我们发现，在前 10 名客户中，有一位客户遥遥领先。 点击这个客户，右下角可以看到过去12个月的走势，显示营收和毛利与上年相差甚远，是不是疫情的原因，我们不得而知。 然后我们看一下前10个产品，发现前3个都是卖给最大客户，我们可以发现这里的风险是我们过于依赖某个客户，在产品上没有可以做得更好的新产品。
我们再来分析一下，为什么净利润这么差，是因为成本太高，还是费用太高？
如果我们点击净利润指标，我们将跳转到损益表。
既然已经是12月了，那就让我们把重点放在全年的总数上。 我们可以看到，今年的累计营收和成本降幅接近40%，但销售、管理和研发费用的降幅明显低于40%，财务费用激增17倍，所以，总体来说，我们可以看到去年有近2000万的利润，但今年却处于亏损状态。
让我们点击净现金流入跳转到现金流量表。
从本期来看，经营活动净额为-519万，但投融资活动产生的现金流使最终净值为正。 那么，商业活动产生的现金去哪儿了？ 大致可以看出，应付账款减少358万，应收账款增加312万，增加了600多万的资金压力。
我们来看一下全年的情况：虽然融资活动全年贡献了3000多万现金流，但由于经营活动产生的现金流为负3188万，加上投资活动也为负300万，最终净现金增幅为负424万。 从资金流向来看，库存增加了1000万，减少了2700万，可以看出**链的管理应该有一定的优化空间：为什么在销售业绩大幅下滑的情况下，库存还在增加？ 是不是业务不够多元化，导致应付账款谈判能力弱？
让我们点击基金并跳转到资产负债表。
我们可以看到，库存比年初增加了1044万，如果想弄清楚是原材料的增加还是成品的增加？
单击“库存”标题以跳转到“库存分析”。
此时可以看出，原材料较年初增加了838万，委托加工材料增加了772万。 让我们来看看过去12个月的原材料、寄售材料和库存货物的趋势。
原材料和寄售材料较5月份增加，高于去年同期，而货物库存较5月份低于去年同期，与年初相比减少609万件。 从数据来看，当成品库存减少时，采购原材料投入生产是可以理解的，这真的正常吗？
让我们回到总经理的驾驶舱，点击库存标题跳转到库存驾驶舱。
如果我们看一下左下角的库龄结构，我们可以看到超过361天的库存量占比35%，这肯定是有问题的。 让我们点击库龄结构，跳转到库龄分析报告。
超过361天的联动主要集中在某一类材料上。 然后点击这类材料，可以发现这类材料在91-180天范围内的库存在最近几个月都在快速减少，那么为什么在有超过361天的大量库存的情况下，要先消化91-180天间隔内的库存呢？
我们通过右上方仓库的占比发现，这些物料中近8%存放在三个仓库中，具体原因需要进一步现场了解。
让我们回到总经理的驾驶舱，点击应收账款标题，跳转到应收账款驾驶舱。
我们可以看到，应收账款周转天数是72天，一年的周转量可以达到5次左右，这并不好，我们可以看到应收余额为4163万，还有3213万，逾期近8%，通过逾期账龄的分布，我们看到，超过361天的逾期多达4172万。 我们可以点击标题跳转到应收账款账龄分析报表，通过联动，我们可以知道哪些客户逾期超过361天，哪些业务员处理。
在总经理的驾驶舱中点击费用标题也可以跳转到成本分析，可以参考我们之前记录的成本分析**。 点击采购金额跳转到采购驾驶舱，掌握采购的整体情况，这里就不分析了。
通过上面的钻探分析，我们不仅知道了业务风险，而且知道了原因是什么，或者说明确了解决问题的方向
1、营收和净利润不佳;
虽然是受疫情环境的影响，但依赖单一大客户、缺乏能力更强的产品都是需要改变的领域; 同时，虽然成本控制没有问题，但研发费用、管理费用、销售费用并未同步减少，财务费用激增，导致利润由赢转亏，因此需要加强对费用的控制。
2、现金流压力也非常大;
在收入下滑的同时，全年增加1000万元的存货，减少2700万元的应付金额，给资金带来额外压力，需要加强首业务的管理能力。
3、库存风险高;
超过1 3的库存库龄超过361天，且主要集中在少数物料和仓库，要想办法解决。
4、应收账款高。
8%的应收账款是逾期的，而且大部分是逾期超过361天的，我们也必须想办法指导相关业务人员解决。
传统的人工上报方式是不可能完成上述分析过程的，因为上面的分析过程不仅需要通过层层钻取跳转10多份报告，而且每环节就相当于打开了一个新报告。 最重要的是，在传统的人工汇报方式下，我们不知道老板当时会看到什么问题，如何分析，也无法提前准备相应的汇报。