在现实中，很多公司规模不大，公司老板可能也意识到了人力资源的重要性，所以会报名参加一些企业管理或人力资源相关的培训，然后对人才盘点产生兴趣，决定在公司内实施。
老板已经把人才盘点的任务交给了人力资源经理。 然而，面对老板的信任，HR经理心疼不已：老板的想法来得太突然了。 人才盘点的目的是什么？ 没有评估工具和应用方向，这样的库存肯定不会有底。
在这种情况下，通常是为了人才盘点而进行盘点。 首先，企业没有明确的人才盘点来解决关键问题，后期难以跟进和应用; 其次，评估的工具和方法不明确，要空手盘点，看到这个开始就能猜到结局，难免会以失败收场。
那么，如何做人才盘点呢？
一般来说，在进行人才盘点之前，首先要了解公司的经营战略和组织架构，还要根据岗位设计和职责分工。 之后，有必要根据组织的需求和职位的特点确定评估的维度。
例如，在为管理者制定继任计划时，在人才盘点评估维度上一般遵循“1+x+y”的原则。
1、是企业文化价值观：重要岗位人员必须与企业“同心同德”，发自内心认同企业的发展和价值观，愿意与公司共同发展，这才是最重要的。
“X”是管理层的能力要求：对管理人员进行盘点，评估他们是否具备管理能力和管理潜力。 对于在管理岗位上工作了两年以上的管理者，其管理能力还不高，实际管理效果不佳，没有通过培训等指导提高，应视为不适合担任管理岗位。 如果他们具有出色的专业能力，您可能需要考虑为他们调整专业顺序。
“y”是每个序列的能力要求：如销售序列、客户服务序列、研发序列、职能序列，对任职者的能力、潜力甚至个性都有不同的要求。 在实践层面，最好以头脑风暴和研讨会的形式确定评估的维度。 当然，如果你有预算，引入专业的第三方也可以使这个过程更有效率。
在实际盘点期间，在收集到各方面的考核结果后，一般会组织管理人员召开人才盘点会议，人员构成也会根据盘点的规模而有所不同。 例如，管理层的盘点一般由CEO或子公司区域负责人作为第一负责人进行，盘点通常按照管理顺序级别分批进行。 一般情况下，下属的考核和报告由被考核人的上级完成。 这样一来，批量盘点也可以反映出每个经理团队成员的理解程度和管理愿景。
清单的应用是多方面的，但更多的是用于能力开发。 盘点结果不能止步于一堆数据和**，必须转化为行动计划，作为年度人才培养的重点。