企业用人是一个范围很广的话题，它不仅考察了企业高层管理者成功控制企业组织的能力，也考察了企业高层管理人员的素质和思想，他们有远见、有战略眼光、对未来有果断。
对于管理者来说，企业用人之道，在于熟知人，用人长。 所谓知人善，就是了解和把握员工的特点，合理安排员工在相应的岗位上工作，达到人尽其才的目的; 所谓用人长寿，就是要尽量在工作中充分发挥员工的工作专长，才能达到用人的优势，就必须了解和掌握员工的特点，所以从某种意义上说，知人用人是一致的。
用人长处是企业管理者普遍重视的问题，但真正落实起来却是一个容易被忽视的问题。
1.众所周知的用人优势。
在用人长处的时候，我们的每一位管理者都会非常清楚这个道理，并正在实践这个道理。 最基本的感觉是，对的人，事情会顺利做好; 如果用错了人，很容易出现大的重复和曲折，即使完成了，也会或多或少地出现偏差。
每个管理者都希望在用人方面做到最好，这对员工个人、管理者和企业都是有益的。 对于员工来说，能够在工作中充分发挥自身优势，有利于工作业绩的形成，工作信心的建立和责任感的建立，也有利于自身特长的不断完善和提升。 对于管理者来说，在工作中准确发现和发挥员工的长处，有利于管理水平的提高，也有利于培养员工成为工作中的得力助手，分担相应的工作，使他们能够集中精力思考更复杂、更重要的问题; 对于企业来说，能够做到人才的最好发挥，不仅有利于资源，特别是人力资源的优化利用，而且有利于企业管理水平的提高。
这里我们需要回答两个问题，一个是如何实现用人的好处，二是如何实现科学用人的好处。
目前，企业用人优势的实现主要还是靠经验。
在企业管理实践的逐步积累过程中，企业管理者形成了自己的一套用人理念和方法，并在理念的指导下熟练运用各种方法，达到有效用人的目的。 但是，观念不同，方法不同，导致对如何更好地实现用人优势的理解不同。 一些从事管理工作的朋友谈起这件事，多是凭感觉和判断，也就是说，用人时间的长短主要取决于管理者的个人实践，修养和用人水平越高，用人年限越到位，用人水平越低， 以及到位的能力，但很难就如何更有效地做到这一点形成统一的声明。
科学就业的实现正在被越来越多的企业所接受。
科学用人的优势在于通过一套系统、科学的方法，实现人的能力与工作任务的合理匹配。 通过对人的能力和工作任务这两个要素的把握，实现人与工作的合理匹配：简单的工作由能力低的人完成，复杂的工作由能力高的人完成，通过对能力低的人的不断训练，能力低的人在能力提高后可以做复杂的工作。 其实就是要实现人的能力和不同工作层次的工作任务的匹配。
在用人过程中要避免：简单的工作任务由能力高的人来做，从资源利用的角度来看，这是对人力资源的浪费，人们会对现有的工作不满意; 复杂的工作任务是由能力低下的人完成的，有大有小，而小材料都会对工作任务的完成产生影响，而企业人力资源配置的失败，人们也会有一种挫败感，进而对工作失去兴趣和努力。
在实际应用中，方法需要与企业的发展战略和企业文化有机结合，通过对人的能力和工作任务两个要素的细化，实现方法与企业实际情况的具体结合。
戴有色眼镜的工作年限。
所谓“不分青红皂白的花朵渐渐想媚眼”，在企业的实际用人过程中，由于人的认知水平、认知习惯、认知偏好等主观因素的影响，导致用人的观念差异很大，以至于无形中给管理者戴上了有色眼镜， 这反映在我们通常所说的光环效应的具体使用中。有两种极端的表现，一种是好的，一种是坏的。 这两种情况在国有企业和民营企业中都非常普遍。
当我们看戴有色眼镜的人时，我们会发现，有些人越看越“赏心悦目”，而有些人越看越不“赏心悦目”。对于那些赏心悦目的人，我们会为他们提供更多的机会和空间，而对于那些不赏心悦目的人，我们会对他们变得挑剔和苛刻。 事实上，这些对员工个人不公平，对企业的发展也是不可取的。
作为管理者，当我们准备让员工承担更大的工作任务，或者抱怨有些员工不努力，准备换人时，我们是否应该冷静下来，想一想用人的长处问题，仔细想想这样的做法会不会造成用人的长处出现问题， 能否安排员工到合适的岗位上，能否让员工在工作中发挥自己的优势。
“多头”和“空头”在不知不觉中错位了。
管理者有理由相信，用人的优势是可以实现的，但他们不能始终如一地坚持用人的长处，这往往是管理者忽视的问题。 虽然我们明知用人的长处的利好，也清楚用人的短处的坏处，但我们在不知不觉中表现出了用人的长处和短处的错位。
这种微妙来自多方面，主要体现在四个方面。
一是管理者的偏见。
正如我们之前所分析的，当管理者戴着有色眼镜来对待用人长处的问题时，管理者在用人时存在主观偏见。 当然，我们应该承认，再多的科学方法也无法完全避免这种主观因素的作用。 由于管理者的主观偏见，很容易导致两种错误的做法的发生，即雇用材料过多和材料太少而过度使用的人。
二是工作任务的改变。
企业中没有人的工作是一成不变的，当工作任务本身发生变化时，工作任务变得相对简单或变得相对复杂，人与工作之间也会出现不匹配。
三是员工能力的变化。
员工的能力也是一个可变因素，有的人可以通过自己的努力和企业的培养逐步提高自己的工作相关能力，而有的人不想进取，只满足于工作现状，其实他的能力在下降。 员工能力的改变，必然会造成与所从事的工作任务不相容，如果不及时调整，必然会出现两个结果：一是能力提升的人不满足于现状，跳槽，企业辛辛苦苦培养的优秀人才流失; 另一种情况是能力下降的人人手过剩，工作效率低，从长远来看会对企业的发展产生不利影响。
四是企业发展。
企业在生命周期不同发展阶段的特点不同，对人和工作任务的要求也不同。 在创业阶段，企业规模相对较小，对人员和工作任务的完成要求相对较低; 在成长期，企业规模迅速扩大，这就要求员工的个人成长能够适应企业的成长，对人员和工作任务的完成要求也在不断提高; 在成熟期，企业规模达到大稳定状态，对人员和工作任务完成的要求也会达到比较高的稳定状态; 在经济衰退中，业务规模将缩小，对要完成的人员和任务的要求将减少。
因此，对于管理者来说，更合理的方法是动态地看待用人的优势，根据各种变化及时调整用人策略，实现一致的用人优势。
雇用人员的人是关键。
企业管理者，尤其是企业的高级管理者，是用人的关键，要想实现用人一致，就必须保证人力资源管理的各大方面都能重视用人的优势。
首先，我们必须辨别人。
在选拔人才的过程中，要求管理者要摘下有色眼镜，以平和的态度，尽可能立足企业的未来发展，对待人才的识别和引进。 人员的选型应结合具体工作任务和工作任务的发展，合理确定工作任务对人的专业知识的需求。
二是要理性教育人。
企业要愿意投入人才培养，只有合理的投入才能有合理的回报，同时要打通人才的内部成长通道，为每一位有贡献的员工提供良好的发展平台，与员工一起设计合理的职业规划。 当员工的能力确实超出了企业现有的需要，而企业现有的资源和能力难以满足员工发展的需要时，企业必须有勇气让员工走出去，实现自己的追求。
三是要注重用人。
更重要的是，要注重用人的长处，特别是在用人的过程中，要充分发挥员工的专长，并根据相关变化及时调整，从而动态实现人的专长与工作任务的合理匹配。
第四，我们必须对他人慷慨大方。
管理者可以做尽可能多的事情，因为他们有宽广的心。 善于慷慨待人的商业领袖将继续把企业推向新的高度。 我们必须记住，我们是在利用人的长处，而不是人的缺点，没有人是完美的，每个人都难免会犯一些错误，所以管理者需要慷慨地处理它们。
五是要以诚留人。
激励机制是企业留住人才的重要手段，健全的激励机制不仅体现了企业高层领导的智慧，更体现了一种真诚，是对人尽其才的一种回报和尊重。
总之，人是企业最宝贵的财富。 能够始终如一地有效地发挥人的长处，对企业和个人都是有益的。 当然，人是企业重要的主动资源，所以发挥人的长处是一个挑战，需要企业的管理者和员工在工作中不断努力。
二是选人聚才，要有长远的眼光。
首先，从大局中识别人才。
如果只看到对方微不足道的优点之一就大喊“才子”，或者从窥视管里看到对方的小缺点，骂他们无能，这都是错的。 人才要从大方面考虑，从近到远，从小到大，即所谓的长期知识。 否则，就是“叶瞎了，看不见太山”。
第二，从细微之处识别人才。
即使人才能力很强，它的小问题也不容忽视。 蚁丘不小，但一不注意，肯定会冲堤。 一个人有这样或那样的缺点，有时它们是致命的。 如果你只关注当下，不考虑长远，你就会错过认识人的机会。 聪明的人更注重从小处看大，看近处，知远，从而做出自己的判断，是否使用。
三是从实践中观察和识别人才。
真金不怕火，真人才不怕检点。 若是人才，在领导交托的重任上，充分发挥自己的才能，为人所知; 领导者，通过让下属做事，就知道下属的才能大小，然后判断让他们做什么。 委以重任，既是领导者懂得善用人的体现，也是领导者懂得用人的关键。
第四，认才不拘泥于一种模式。
我生来就是有用的“，每个人都有自己的优势，要知道别人的长处，关键是要解放自己的思想，打破刻板印象和坏习惯的束缚，消除个人主观的爱恨情仇，即发现人才而不拘泥于一种模式。 “折衷主义”的“一作风”是指前辈们已有的规范或习惯，只有打破“一作风”，大胆用人，才能用好人，才能做好事。
第二，用人必须有德行，有技巧。
企业在用人的过程中，首先要对德才有新的认识。 如何看德才，根据企业的利益来制定标准。 一般来说，一个人如果能与同事和睦相处，不会损害企业的利益，他就是一个有德行的人; 如果一个人能把事情掌握在自己手中，他就是一个有才华的人。 有德行的人是小人，有德行的人是君子; 有才华的人就是人才，没有才华的人就是平庸的人才。
人才互补性对公司的重要性，就像骆驼各器官的重要性一样。 骆驼有长长的睫毛，可以防止沙子进入眼睛，使它们能够在暴风雨中辨别前进的方向; 高耸的驼峰能够储存足够的营养和水分，以避免长途旅行中的饥饿和口渴; 厚实、宽阔的脚底大大减轻了负重时对沙子的巨大压力，让您在柔软的沙地上自由行走。 同理，只有有了骆驼的“睫毛”、“驼峰”、“驼背”，企业才能走出沙漠，奔向事业的绿洲。
3、能力和个性比知识更重要。
在实际工作中，经常可以发现，一些工程技术人员虽然学历不高，但往往具有深厚的专业知识和较强的实际工作能力; 相反，一些高学历的人才，虽然各方面都表现不错，但并不具有突出的特点。 一个人的实际工作能力水平，不能从应聘时取得的学历或笔试和面试的成绩看出来。 有了实际的工作经验，不一定非要能力强，创造力强。 特别是，在选择职业发展人才时，他们主要看的是他们的综合基础能力。 就像选择运动员一样，关键是看他是否是好材料，是否有发展潜力。 因此，高学历并不等于高水平的能力。 在招聘过程中，更要注意招聘能力强者。 能力固然重要，但高尚的人格更是珍贵。
第四，打破常规，“小人物”也能成就“大事”。
所谓“小人物”，是指没有官职、没有权力的广大群众。 作为领导者或决策者，能够做事和用人是他事业成功的必要基础。 一个领导者事业的成功，往往取决于广大“小人物”的支持、支持和共同努力。
故事：一头狮子抓到了一只老鼠，狮子受不了老鼠的恳求，放生了即将到来的猎物，小老鼠临走前说：“以后有机会，我一定会报答你的。 狮子说：“你能为我做什么，一只小老鼠？ ”
后来，狮子掉进了猎人设计的陷阱，被猎人用一张巨网抓住了，当他的生命处于危险之中时，小老鼠带领他的家人咬住了巨网的绳子，狮子得以逃脱。
作为管理者，你必须记住：把鲜花送给身边的每一个人，包括你心目中的“小人物”。 不要总是处处表现得高人一等，要知道一个人再能干，也不可能什么都做好，再好的篮球运动员，也不可能一个人赢下整场比赛。 你平时花在“小人物”身上的精力和时间，有长远的好处和潜在的优势。 不远的某一天，也许就在明天，您将有可能获得双倍的回报。
第五，用得好人，事半功倍。
一个团队总是需要各种各样的人才。 一个成功的管理者，不在于他能做多少，而在于他是否能清楚地了解每个下属的长处和短处，然后在适当的时候派员工去做自己适合和擅长的事情。
世界上许多著名公司成功的关键在于用人的成功。
作为全球最大的快餐连锁公司，麦当劳从以下几个方面用人：企业首先应该是培养人才的学校，然后是快餐店。 麦当劳用自己独特的职业道德赢得市场，着力寻找相貌平凡但勤奋创业精神的人，用公司自身的经验和麦当劳精神培养员工。
德鲁克认为，在这些岗位和领域，只有任命最优秀的人才，才能保证公司各项事业的成功。 如果内部有足够的合格人员，最好从外部招聘。 即使你要支付高薪，你也绝不能把平庸的人放在关键岗位上来填补空缺或应对。
六、吸纳一流人才，培养企业精英。
一流人才的定义是：一流人才等于五十个普通人才。 乔布斯说，在他管理苹果公司时，他花了四分之一的时间寻找顶尖人才。 在乔布斯的经营理念中，苹果一直是，而且必须是一家可以“掌控”的公司。 从硬件到软件，从设计到功能，从操作系统到应用软件，苹果的产品都必须在内部制造，以便随时更改。 苹果必须确保当一项新计划宣布时，参与其中的每个人都能够迅速将其变为现实。 这需要一批顶尖人才被苹果公司使用。
我怎样才能为我提供最优秀的人才？ 首先，管理者需要澄清一个问题：“我们为什么需要一流的人才？ 不仅因为他们在能力上比一般人更好，还因为他们更了解公司的运作，能够更好地领导和团结整个团队，与一个人一起工作。 在对待一流人才时，企业家不能居高临下，认为自己是自己的领导，而应该以朋友的身份面对他们。 史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）花了四个月的时间才让斯卡利加入苹果，这证明了这一点。
人才是企业发展的重要动力。 人才的获取不仅可以通过招聘进行，还可以通过人才培训进行。 只有做好这样的功课，企业才能在吸纳人才的同时建立良好的人才培养机制，从而确保人才成为企业发展的重要动力。