与上一节相对应，长板用于进攻，短板用于防守。 对待长板是制造业的亮点，对待短板是没有致命弱点的要求。
一个组织再强大，既然有长处，就一定有短处。 即使你足够强大，没有弱点，当你开始攻击时，弱点也会出现。 如果你有弱点并不重要，但如果你软弱到致命的地步，那就非常相关了，这就是本节的内容：你不能容忍致命的弱点，你必须控制风险。
商场就像战场，分别举个战场和商场的例子。 无论你多么坚强，你的弱点都不是致命的。
l 东汉末年，袁绍与曹操在官渡决战，实力为10：1，曹操绝对逊色。 曹操本来是抗拒袁世凯的。
邵氏最好的位置是黄河，但如果他们各自守住黄河两岸，曹操充其量只能不败，如果不能渡过黄河，他就无法为胜利而战。
于是曹操在黄河中斩首河北著名将领严良文周后，主动撤退到黄河支流渡口官渡。关渡距离他的后方许昌只有87公里，不仅离袁绍的粮食产区较远，而且袁绍的粮草必须渡过黄河，袁绍的后方很难维持长距离的过河运输，所以袁绍只好在乌潮设立物资中转站， 黄河以南。但黄河以南是曹操操动的地方，一旦乌潮的粮食被烧掉，就算是元了。
邵在河北有粮食，一时半会儿运不动，饿了三天兵就哗变了，黑窝是曹操给袁绍制造的阿喀琉斯之踵。
对于这个致命的弱点，袁绍既没有派强将重兵防守，也没有在几个地方囤积粮食作为后备，知道曹操在攻打乌巢后并没有派主力去支援乌巢，而是派张和率领主力去打曹操的营地， 而他仍然坐在中国军用帐篷里。 结果黑巢也被烧毁了，大营没有被打败，被曹操成功击中。
对于企业运营来说，如果一个客户贡献了超过20%的收入，对企业来说就构成了一个巨大的商业风险点。 收入的 20%、可以分摊的设备折旧以及管理劳动力的工资可以支持其他产品线的盈利能力。 一旦流失大客户，20%的固定成本无法摊销，公司很难赚钱。 让我们以购物中心为例。
l 苹果占欧菲光总销售额的28%，是欧菲光等苹果产业链企业最大的弱点。 2021
今年3月，苹果单方面宣布将欧菲光等34家中国企业踢出第一产业链，如此突然的决定让欧菲光措手不及。 8月30日，欧菲光发布半年报，上半年公司营收11742亿，同比减少4996%，去一半，净利润034亿元，同比减少9325%，这是原来的一小部分。 大客户的风险让欧菲光差点丧命。
顶部是几乎死去的弱点，底部是完全死去的弱点：
l 范冰冰因偷税漏税被罚8人84亿，从此从娱乐圈消失了。
邓伦被罚款1次6亿，从此从娱乐圈消失了。
郑爽偷税漏税被罚2人99亿，从此从娱乐圈消失了。
魏娅被罚款1341亿元，从那时起就消失了。
合规是大多数小公司的致命弱点。 一开始，企业的权力很小，老板自己是收银员也没关系，但不能一直这样，否则永远不会大。 规范化运作有利于企业管理失误少，是企业做强的必由之路，就像自律的人更健康一样。 佛教有戒律，犹太教有戒律，企业和人民应该有自己的戒律。 规范化操作是经营者必须遵守的戒律。
一个企业要想发展，不能集中进攻，也要留点防守的力气，攻防平衡才是正确的方式。
分析13]企业管理是基石。
管理哲学首先是一种生存哲学，而不是一种竞争哲学。 能活下来的，不是快的，而是有坚实基础的。 如果能活下来，你就有了持续作战的信心，永远不走出来，你可以放慢脚步，只有放慢脚步，才能做好调查研究，储备资源，做好适当的布局，一路打下基础，实现战略包围。 一个战术上快的公司，无论多快，都不会比一个战术上慢但战略上快的公司快。 流水不争先，但竞争无止境。
商场如战场，商场可以借鉴《孙子兵法》的两条原则：
1.孙子不是说以弱打败强者，而是说以强者打败弱者。 如果确定的话，就应该出手，不要用命运赌小概率，也就是不要以弱打败强者。 企业也要在自己的能力范围内做事，慢慢增加实力，慢慢才能做大事。 如果养成以弱胜强的性格，就算成功了一段时间，也不可能每次都以弱打败强者，迟早会倒霉。
2、孙子不是教你取胜，而是让你不败，别人强，你只需要提升实力，当对方有问题的时候，你自然会赢。
什么样的小企业可以生存？ 如果你在某个细分市场有成本优势，或者有技术优势，或者有渠道优势，你就能生存，总之，你必须有优势。 只要你不犯错，总有机会。 真正想创业的人不用想太多，不管大环境有多好，小企业的成功率也只有个位数。 做你自己的事，生或死，让它听天由命。 创业是个人选择，不是高尚的事业，不要把全家都放进去，不要把房子抵押，如果不能把握未来几年的发展，就不要打赌。
我同意的是循序渐进的方法，符合量变质变的规律，从理论到实践。 比如我们用积木盖房子，房子从地基上必须平整稳固，然后才能建起来，如果地基歪了，那么越歪越歪，那么高度就会倒塌。 另一个例子是瑜伽，它从调整呼吸开始，然后每次都以基本的对齐姿势操作四肢。 如果你在你面前没有充分热身，如果你直接挑战困难的动作，你很容易拉伤你的韧带和肌肉。 做生意、盖房子、做瑜伽都是一回事，经营企业一定要打好基础，也就是俗话说“磨刀不砍柴”，不能超越自己的资源，做出大跃进。 在本文的后面，我们将多次强调基本技能，打好基础是发展的前提。
以下是孩子们构建的三个构建块：
第一个是最快的，最低的也是最低的，再加下去就会崩溃，没有上升的可能。
第二个是最高的，但它正在摇摇欲坠，你越往上走，它就越危险，如果你碰到它，建筑物就会倒塌。
第三个基础最稳固，有一定的高度，如果想再建一次，可以更高，发展潜力最大。
我上大学的时候，我的硕士导师说：“这些年，学得好的人，是基本功扎实的人。 “我当时不明白，基本概念不是大家都明白吗？ 直到现在我才明白。 如果你想站在最高处，那么你必须在最低处使用你的功夫，如果你站稳了，你就能站得高。 我非常喜欢一个成语，叫“厚积薄发”，其中“薄”的意思是喷薄，冲出来。 例如，“义是薄而浑浊的”。 “细发”的前提是“厚积”，厚积是积木的基础。 企业管理和生活发展就像积木。
分析14]企业经营要健康，有健康指标。
中医说，阴阳平衡的人体是健康的人体，同样，攻防平衡的企业是健康的企业，企业的健康是有指标的。 TOB的工业企业业务逻辑与TOC、IT不同，即使TOB不同行业，健康指标难以一概而论，以下关键指标仅供参考
1.资产负债表。
l 资产负债率不应大于资产的70%。 一个健康的企业不是通过借很多钱来创造的。
利润。 如果你能在余生中做点什么，那就意味着你和其他同龄人没有什么不同。 超过70%的人被认为风险太大，无法获得银行贷款。
在资金的帮助下也在扩张，但一些公司也注重提高内部实力，比如 JD.com; 有些企业只注重市场份额，比如ofo自行车，产品服务体验一直不好。 当泡沫被移除时，前者已经能够抵御衰退，而后者在曲折时已经死了。 当你快速成长时，你必须区分哪些是你凭借能力赚来的，哪些是大势所赋予的。 任正非说：“什么是成功，就像日本企业，死了九次之后还活着，这叫成功，我们没有成功，我们只是成长。 “能够成长是件好事，但恐怕我连成长都不长，只是成长。
l 应收账款，这个指标是合适的。 假设最高限额是按照三个月的会计期间计算的，则不应超过应收账款总额。
销售额的 25%。 小企业宁愿减少利润，也不愿争取全部出货。
互联网时代的企业，比如阿里巴巴、腾讯、小米等，能够快速发展，一个非常重要的因素就是，他们不受拖欠的影响，或者干脆拖了别人的钱，别人根本没有资格欠他们钱。 如果您使用阿里云的服务并且没有按时付款，人们可以立即关闭您的服务。 欠款和账期，这是目前最大的商业环境，最基本的创业环境。 在TOB业务中，这种恶性债务和不偿还债务是不会突破的，普通人在创业时确实应该谨慎。 90年代，新中国历史上最严重的三角债务，三角债务总额约为2000亿，占当年GDP的10%，使企业难以前行。 朱镕基亲自负责清理三角债务，付出了巨大的代价让经济喘息。 黄启帆做报告：2018年，我国非金融企业负债超过130万亿元，占GDP的比重超过160%，居世界第一，企业平均负债率超过70%。 欠款，这是目前最大的商业环境，最基本的创业环境。 2022年，国家要求央企带头不拖欠小微企业，希望能为市场经济带来一线正义。
根据我的实践经验，5-10人左右的小**公司的信用是最好的，他们从客户那里收到的预付款基本上涵盖了我们的运费。 因为他们的合同金额很小，所以很容易向用户要钱。 公司越大，越要签订大合同，压力越小，催款越麻烦，能按合同付款的客户都是优质客户。
根据我国国情实际，上下游之间、大客户之间必须有一个核算期。 适当的账期有利于市场发展，考验企业的风险管理能力。 同样，在上升期可以放松，经济的大趋势将覆盖风险; 经济低迷时期的紧缩政策将加剧拖欠贷款的风险。 特别是普通中小企业资金有限，所有没有钱的需求都是伪需求。 一份合同成为坏账，至少需要五份合同才能收回。
2.损益表。
l 产品的毛利率，如果大于40%，则表明该产品没有处于恶性竞争环境中，可以获得良好的利润。 在当前环境下，维持正常利润变得越来越困难。 有10%的净利润是件好事。
3.现金流量表。
l 经营活动产生的现金流量净额应为正数。 现金流量是最重要的指标，怎么强调都不为过。
有些企业倒闭是由于现金流中断造成的，创业者应该每天检查自己的现金**，记住，每天都有！
四是管理指标。
l 人均产值，随着销售额的增加，人均产值应继续提高。 它不能通过铺设资源和铺路人来改善。
销售。 一家健康的公司应该处于中上层。 十年前，我的博士后导师曾经跟我说过，人均产值100万元是比较不错的公司，现在我公司人均产值在135万人左右，这还不够，继续涨到200万就好了。
很多人担心中国未来的老龄化，其实德国早就进入了人口老龄化，但德国的发展还不错，产品在世界上还是很有竞争力的，因为它们的效率在不断提高。 世界经济发展是长期低增长，外销增速不高时如何实现利润增长？ 就是提高内部效率，这是“强”。 假设经济危机来临，销售额下降一半，人均产值低的企业，无论规模多大，都会立即倒闭，而人均产值高的企业，如果利润率下降一半，仍有生存的可能。
纵观美国28853家上市公司的情况，销售额与人数成正比 098 次方，几乎是线性的。 对应中国上市公司的数据，销售额与0成正比8 电源。 看来我们的效率有点问题，人数没有带动同样比例的销售增长，规模越大，效率越低。 按理说，随着生产线替代人工，信息化管理替代人工，自动化仓库替代人工，规模越大，效率越高。 如果出现人均效率与规模成反比的情况，企业应该警惕，规模效应消失了？ 是内部官僚主义导致了效率的下降吗？ 是不是公司领导只讲“量”，不讲“质”？
l 产品质量。 随着出货量的增加，产品不良率应该会继续下降，企业平均为3-4西格玛。
我们公司目前是 4 西格玛。 故障率为千分之一。 如果一个工业产品能接近5西格玛，那就是一个非常好的企业。
l 客户推荐，此指标越高越好。 这是您的客户是否向他的朋友推荐您的公司的指标。
比客户满意度更真实。 客户满意度调查可以敷衍了事，即使他告诉你他很满意，他可能不会推荐给他的朋友，事实上，他仍然不满意。 有一个动作可以推荐给朋友，以证明他真的很满意。 我们的业务指标不能欺骗自己，我们必须尽最大努力挖掘最真实的数据。
l 客户满意度，根据调查，高达80就能使企业实现最高的利润，然后利润就会高。
下去了。 客户总会有特殊甚至不合理的要求，要满足这些要求会花费很多。 不是客户不满意，而是对那些花很多钱却没有达到多少满意的服务不满意，尽量把钱花在刀刃上，花在少钱少满意的时候，公司是一个经济组织，要谈经济效益。
l 关键员工满意度，该指数越高越好。 一个公司，只要20%的骨干员工努力工作，就没问题。
把其余的普通员工带到了驾驶座上。
注：员工满意是目标，骨干员工满意是手段。
作为一名企业家，您当然有责任让所有员工致富。 实现共同富裕是企业的宗旨，因为每个员工背后都是一个家庭，这是一个很大的责任。 公司不是几个人的公司，而是全体员工的公司，公司的实力不是靠几个人建立的，而是靠全体员工共同努力建立起来的。 作为企业家，我们应该建立一个公平公正的多工作多回报制度，激发大家的积极性，让那些愿意努力工作的人得到公平的回报，实现共同富裕。 公司的经营目标不仅要有规模、利润或市值，还要有员工的人均收入，否则就不是一个共同的目标，也不是共同的事业。 公司对员工不宜过于功利，否则员工对公司会非常功利。 因此，要培养员工，让他们与公司共同成长。
但是，实现共同富裕的手段是多工作多得到，让创造80%价值的20%骨干员工先致富。 如果你不好善待一个好员工，好员工会觉得不公平，别人会觉得自己做得好，做得不好。 就是让好人得到好回报，从而在公司树立正义。 作为一个普通员工，你要明白，财富是大家齐心协力创造的，而不是等着被公司瓜分的。
市场经济的目标和手段是，一个人要想幸福，就必须先让别人幸福，这种逻辑将个人追求财富的利己转化为创造财富、达到利他主义效果的动力。 同样，在一些优秀员工先致富的手段上，我们有物质条件实现公司全体员工共同富裕的目标。
陈春华在《商业的本质》中说，她研究了那些活了120年的公司，有两件事是必须保证的，那就是法律保守主义和金融保守主义，即战略是在法律安全、金融安全的前提下做出的选择，即不能违法，也不能在财务上咄咄逼人， 也就是自我约束的能力，进而企业抗风险的能力也得到了提升。
有健康指标，本文列举了这些指标的良好范围，其余比较商控指标，一般按照同行业上市公司的标准+5%，作为你的目标，对自己的高标准。 在这个阶段，你可能达不到这些标准，但你必须考虑如何做到这一点。 如果这太过分了，你可以参考韦尔奇的话：“企业只需要评估三件事：客户满意度、员工满意度和现金流。 ”
企业的宗旨是生存和发展，只要这些指标没有影响到生存保障，那么就不必太担心了，剩下的就是努力发展了。 这就是目的与前提的关系，攻击与防御的关系。 例如，更多的现金流更安全，但与此同时，这意味着资金的使用效率较低。 所以只要现金流可以安全，那么多余的现金就可以用于发展。 就像开车一样，一定要兼顾安全性和时效性，在安全的前提下，你不用担心刹车会影响你的目的地，没有刹车会影响你的目的地。 很多**人，很多公司都鼓励得快，宣传也快，潜台词开得快也没关系，怎么能做到呢？ 管理者首先考虑的是风险，因为创业不仅困难且漫长，而且一眨眼就要倒闭。 人性的弱点之一就是只关注利益而忘记了风险。 不要为了赢得更大的胜利而赔钱。 一切都取决于点点滴滴的积累，水滴和石头可以穿透大地，那么为什么要加速曲线和翻身呢？
三国马朝与曹操作战）“许楚赤身裸体上战场，被几箭射中。而金胜世则嘲笑道：谁叫你光着膀子的？ ——鲁迅《关于华盖收藏续续的空谈》。