阿尔茨海默病是一种慢性进行性神经退行性疾病，影响着全球数百万人的记忆、思维和行为。 目前，世界各地的研究人员正在努力寻找创新**方法来满足患者和家属的需求。 去年（2023年）6月，美国食品药品监督管理局（FDA）宣布，已全面批准治疗阿尔茨海默病（AD）的新药Leqembi（通用名：lecanemab）上市。 它也是20年来第一个获得FDA全面批准的阿尔茨海默氏症新药。 Leqembi由卫材和渤健联合开发。 可以说，拉卡奈单抗作为阿尔茨海默病药物开发的成功案例，充分体现了IPD一体化产品开发的重要性和优势。
公司介绍
卫材是一家总部位于东京的全球性公司，成立于 1941 年，是一家专门从事医药产品研发的全球性公司。 是一家在全球范围内开展研发、生产、分销和营销业务的制药公司，其产品主要为神经病学和肿瘤学领域的创新药物。 其海外分公司、子公司和工厂遍布欧洲、美洲、亚洲和世界其他地区。 截至2019财年末，卫材在全球拥有10,998名员工。 在过去的 70 年里，卫材已经从一个只有 15 名员工的小型实验室发展成为制药行业全球前 20 名公司之一。 1955年，卫材开发了广受欢迎的“巧克力”维生素系列，同时将“日本卫材”更名为“卫材”。
从1976年到1986年，卫材开始在全球范围内投资，并致力于建设世界一流的基础设施。 另一方面卫材加强了其在维生素领域研发的领导地位，并开发了畅销药物Juvela。 2016 年 5 月，FDA 批准仑伐替尼联合依维莫司**用于既往接受过抗 VEGF 治疗的晚期肾细胞癌 （RCC） 患者。 2015年2月，FDA批准其用于分化型甲状腺癌。 肝癌的III期临床试验正在进行中。 2016 年 1 月，FDA 批准艾日布林用于既往接受过含蒽环类药物的方案**的晚期或转移性脂肪肉瘤患者，该方案之前已获批用于转移性乳腺癌。
IPD背景的实施
60年代、70年代，受益于医疗保险的扩张，日本医药产业进入了指数级增长的加速增长阶段，许多制药巨头也在此时开始涌现。 进入80年代后，日本进入了类似于现在中国医药业的医保费用控制阶段，药品受到严格控制医药行业增速下滑，期间由于国内医药行业的寒冬和公司研发投入的增加，公司股价基本在10年内实现了零增长。 即使在 90 年代，也有几年零增长，甚至负增长。
卫材的核心业务是处方药，但为了继续其销售规模，卫材还在日本经营非处方药、营养保健品和仿制药。 然而，由于日本频繁控制药品价格，仿制药的利润很低，国际仿制药公司纷纷退出和逃亡，本土仿制药公司的盈利能力普遍不如梯瓦、山德士等国际仿制药巨头。 由于日本**频繁控制药品价格，仿制药公司的盈利能力大幅下降。
因此，卫材明确了以创新为战略方向和新的海外战略重点的发展思路。 将公司生产经营的重点从创新价值低、同质竞争激烈、管控严格的OTC和仿制药产品，快速发展到临床价值高、科研技术创新程度高、国内外市场空间大、有一定的成本控制免疫力的创新药。 得益于IPD产品开发系统，Leqembi是继aducanumab之后第二种获得FDA批准的阿尔茨海默病**药物2021年6月，渤健的阿尔茨海默病药物Aduhelm（aducanumab）获批上市，这是自2003年以来首个获得FDA全面批准的同类药物。 FDA的全面批准标志着阿尔茨海默病的一个里程碑**。 卫材自90年代以来一直保持快速增长，其市值自92年以来已超过10倍。
日本卫材IPD系统分析
近年来，随着科学技术的发展，医药领域也取得了长足的进步。 仿制药、生物类似药、创新药等令人眼花缭乱，药物的不断丰富为人类的生命、健康、安全提供了有效的保障。 在第一国的大力支持下，越来越多的药品被纳入医疗保险体系。 但是，如果我们一直依赖进口和仿制，我们只能跟随别人，无法实现超越。 中国药企要想实现弯道超车，就必须在创新药上下功夫。 不难发现，很多药企每年都投入大量的时间、人力、财力投入到创新药的研发上。 IPD系统在企业内部的实施是实现产品开发速度和成本效益的重要秘诀。 由于与国内企业或世界龙头企业的竞争，日本企业的发展经验对国内企业可能具有借鉴意义。 因此，这一次，我们将重点关注lacanemab作为阿尔茨海默氏症药物的成功开发案例，并了解卫材如何在其中实施IPD系统并成为日本五大制药公司之一。
产品组合管理快速响应客户需求
一个好的计划是成功的一半，尤其是对于一个追求商业成功的企业来说，每一项投资都必须争取良好的回报，这决定了需求管理的重要性。 同时，在产品开发过程中面对瞬息万变的市场环境，良好的需求变化管理是产品开发成功的必要条件。 阿尔茨海默病是一种神经系统的进行性退行性疾病，起病隐匿。 主要表现为认知能力下降、精神症状和行为障碍，日常生活能力逐渐下降。 目前，全世界有超过5000万痴呆患者，其中约60-80%是AD。 在中国，AD患者数量预计将从2020年的1000万增加到2050年的4000万以上，随着人口老龄化的快速增长，AD的发病率也在增加。 阿尔茨海默病患者和医疗专业人员对创新**的需求越来越大，而未满足的需求是巨大的。
阿尔茨海默病不仅给患者及其家庭带来巨大灾难，而且还具有大量的负面社会影响，如生产力下降、社会成本增加、疾病相关焦虑等。 阿尔茨海默病不仅对个人有积极影响，而且对整个社会都有积极影响。 产品需求对产品开发项目的目标和范围起着决定性的作用，充分的需求分析是产品开发成功的基础。 在IPD制度下，产品组合管理的日常活动首先体现在对客户需求的快速响应上。 这包括端到端的业务流程，如需求收集、分析和决策，以及研发实施。 需求管理本质上是“从客户到客户”的业务流程。 需求管理流程是为了高效协调各部门，更好地管理满足客户需求的全过程。
由于疾病的发病机制尚不完全清楚，临床试验审查过程非常严格，近20年来，AD新药开发失败率已超过98%，是所有领域中新药开发失败率最高的。 在过去十年左右的时间里，大多数III期临床试验都失败了。 卫材深耕阿尔茨海默病领域多年，卫材自1983年首次进入阿尔茨海默病领域以来，已经研究了阿尔茨海默病近40年。 该公司一直将其业务资源集中在痴呆领域卫材在97年成功开发出安理申作为阿尔茨海默病的标准产品**。 不久前，创新药拉卡奈单抗（lecanemab）获得国家药品监督管理局（NMPA）批准正式进入中国，用于治疗阿尔茨海默病引起的轻度认知障碍和阿尔茨海默病引起的轻度痴呆。 作为全球首个针对AD**的突破性靶向药物，LACANEMAB的获批将引领AD**进入“抗病因**”的新时代。
调整组织架构，整合研发资源，聚焦核心业务
H3 Biomedicine由卫材于2011年投资2亿美元创立，旨在通过将大型制药公司的资源和专业知识与小型生物技术公司的敏锐度和创新相结合，开发一种精确的**癌症治疗方法。 其研发的核心产品H3B-6545是一种用于雌激素受体突变乳腺癌患者的小分子选择性雌激素受体共价拮抗剂，已进入II期临床试验。 此外，还有其他几种用于肝癌、膀胱癌、实体瘤和血液肿瘤的产品。 可以看出，H3并不是一个可有可无的子公司，而是一个成果突出的重要创新和新药研发引擎，但卫材在2022年宣布关闭。
对于卫材来说，虽然不是世界顶级的跨国制药公司，但它也拥有可以改变格局的重磅产品和庞大的全球组织架构。 卫材是为数不多的几家主要依靠自身研发的公司之一，很少通过大规模并购来扩大产品线，其核心产品大多是与其他跨国制药公司合作开发的。 随着乐伐替尼专利到期风险的到来，在这种情况下，卫材采取了最果断的态度，甩掉了包袱，调整了组织架构。 卫材没有选择通过引入产品管线和许可来进入下一阶段，而是整合全球研发资源，利用新兴技术，培养内部技能，更高效地开发药物。
2022年，卫材宣布决定将其全球研发（R&D）组织从以前的业务集团结构重组为新的研发组织，其概念为DHBL（人类生物学深度学习）。 卫材已将与渤健合作开发的阿尔茨海默病新药lecanemab提升到战略层面。 据卫材介绍，与阿尔茨海默病和相关脑部疾病（包括下一代阿尔茨海默病**lecanemab**）相关的疾病改造**（DMT）相关的研发、监管、医疗、价值、准入、营销和联盟管理功能是最重要的项目。 卫材还宣布，新的组织结构也已于 2022 年 10 月 1 日启动。 在此之前，神经病学组、肿瘤学组、药物开发中心和 HHC 数据创建中心也被解散。 凭借专注于阿尔茨海默病新药研发的资源，以及卫材在神经系统疾病领域的深厚积累，Lecanemab首次成功研发并证明缓解阿尔茨海默病的发作，打破了阿尔茨海默病新药的僵局。
清晰的战略愿景和明确的成功方向
产品战略始于清晰的战略愿景，是具有明确方向和内容的愿景。 核心战略愿景描绘了公司的长期目标、公司期望如何实现这些目标以及公司可能成功的原因，并指导产品战略的各个要素。 卫材是最早专注于海外市场的日本领先制药公司之一卫材始于1941年，20世纪60年代末开始全面海外扩张，1992年在日本、美国、英国建立了实验室，这是卫材的三中心研发网络。 其中，日本筑波实验室于1983年开始研究痴呆药物的发现，并于1987年成立研发团队开发抗癌药物。
基于战略的愿景和使命，我们必须关注与产品相关的两大战略，一个是产品线战略，另一个是产品平台战略。 产品线战略属于产品线的体验开发策略，具体通过产品线的路线图规划来实现，最后根据产品路线图规划进行产品开发。 卫材在90年代开始了全球化进程，制定了三步走的长期计划。 卫材建立了从研发到最终生产、销售的全流程研发体系，并在美国、欧洲建立了研发机构，形成了横跨日本、美国、欧洲的三中心研发网络。 此后，卫材虽然推出了新产品，但由于研发资源分散，卫材在一系列**之后，面临着无法推出新产品的情况，随后卫材汇集了其在神经病学和肿瘤学方面的资源，并与神经病学和肿瘤学的合作伙伴合作推出了一系列产品。
此外，基于中国人口的老龄化。 2020年，卫材中国携手阿里健康、中国互联网巨头 JD.com，打造了以老年人医疗健康服务为主的在线平台，实现了老年人全医疗流程、全健康场景、全用户生命周期的全覆盖。 卫材利用自身在神经科技领域的优势，充分融合京东健康医药电商、互联网医疗等优势业务，为老年人提供简化的医疗流程和线上线下疾病教育。 后来，这个平台被命名为“银发通行证”。 2021年“银发堂”获得上海市静安区卫生健康委员会颁发的互联网医院牌照。 在上海，卫材中国也是第一家被批准为互联网医院的公司。
多部门团队协同，提升研发效率
大多数创新药企都需要一定的成长空间，短期逻辑只能孵化快跟，却无法孕育出真正的一流。 与其强调研发投入，不如提高研发效率。 一种新药的开发从构思开始到最终产品上市是一个漫长的过程，可能需要近十年的时间，并且需要数百个过程才能开发出成功的药物。 毫无疑问，新药从研发到上市，背后有一个极其复杂的过程通过IPD项目组，对这个复杂而漫长的过程进行了重组，将端到端的新药开发过程分为项目发现、开发、临床I期、临床II期、临床I期、注册上市、生命周期等八个阶段。 在Lacanemab的研发过程中，药物研发团队坚持IPD原则，协调多个部门和团队。
针对早期阿尔茨海默病患者的全球验证性III期CLARITY AD试验达到了主要终点和所有次要终点：与安慰剂组相比，6个月后认知功能量表（CDR-SB）发生显著变化，18个月时临床衰退症状有所改善，百分比降低27%。 淀粉样蛋白相关影像学异常水肿（ARIA-E）的发生率为125%，安慰剂组ARIA-E的发生率为17%（根据其他研究，ADUHELM组ARIA-E的发生率为ADUHELM组的35%，Donanemab组为27%）。 他们进行了药物的化学合成、制剂开发、药代动力学研究和安全性评估。 II 期有效性结果显示，在 78 周时，阿尔茨海默病综合评分 （ADCOMS） 和其他指标较基线有所下降，同时淀粉样斑块的快速和深度清除。
lacanemab 的项目管理涉及项目评估、资源分配和时间安排。 药物开发团队制定详细的项目计划，并监控项目的进度和关键里程碑。 目前，III期AHEAD 3-45和II III期dian-TU（联合卫材开发的抗taumab E2814）预防研究正在临床前阿尔茨海默病患者和阿尔茨海默病基因突变患者中进行。他们定期与高级管理层沟通和报告，以确保项目的顺利进行和目标的实现。 通过跨部门协作和信息共享，优化药物的化学结构、药物释放特性和生物利用度，确保药物质量和疗效。 在III期研究的积极结果的支持下，基于人口规模、市场需求和定价的组合，lecanemab（和其他假定的DMT）应该很容易成为最畅销的产品。
项目管道管理确保项目按时、高质量地完成
项目管理是将跨职能团队聚集在一起以更好地行动的关键。 你首先需要一个目标，然后把客户需求转化为产品需求，然后制定一个详细的计划。 接下来，安排活动，对每个活动进行预算和资源分配，这些资源可以在项目实施期间动态分配，但不能更改PDT的承诺。 流水线管理类似于多任务系统中的资源调度和处理，是指根据公司的业务战略，对开发及其所需资源进行优先级排序和动态平衡的过程。 卫材的核心业务是处方药，但为了继续其销售规模，卫材还在日本经营非处方药、营养保健品和仿制药。 目前，公司在全球市场上拥有多项产品，包括抗癌药物hal**en（甲磺酸艾日布林）和lenvima（仑伐替尼）、抗癫痫药物fycompa（吡仑帕奈）和抗失眠药Dayvigo（lemborexant）。
项目管理要融入到概念的全生命周期中，从概念形成到计划执行，再到开发、验证、产品发布，形成项目管线管理，分阶段投入资源。 在项目开始时，进行了深入的调查，通过IPD方法和工具收集了大量数据，并对竞争情况进行了全面分析。 因此，可以生成清晰的产品定位，从而可以监督项目团队对新药开发的紧迫性和执行力。 在项目规划阶段，为高风险点开发替代方案。 在新药研发和执行过程中，加强对计划变更的管理，明确控制流程和形式，通过里程碑监测预警系统进行控制。 防止进度延误，确保新药开发按计划进行。
在新药开发的各个阶段都需要进行风险管理。 分析风险的原因和危害程度，根据发生的概率制定对策。 持续检测风险，控制风险发生造成的损害，减轻风险对项目的影响。 例如，项目管理在拉卡奈单抗的开发中起着关键作用。 项目经理与团队成员密切合作，以确保项目按时、高质量地完成。 他们制定详细的项目计划和里程碑，并跟踪团队成员的工作进度。 通过有效的沟通和解决问题，项目经理协调各团队的合作，确保项目在预定的时间和预算内完成。
全生命周期管理，实现可持续发展
在新药开发前更好地了解客户需求和竞争动态，定义和开发具有竞争优势的差异化产品，通过产品生命周期管理实现产品的商业价值和持续的产品改进。 产品生命周期管理由易思咨询创始人江新安教授提出，被业界广泛认为是产品生命周期WPLM之父。 他将产品的整个生命周期总结为七个部分：产品战略、产品市场、产品需求、产品规划、产品开发、产品发布和产品市场生命周期管理（或生命周期）。 产品全生命周期管理是通过市场管理来确定产品线的发展目标和战略，当然，公司层面的产品战略也是市场管理的重要投入。
根据市场管理分析结果，制定产品规划，分析客户需求、外部驱动因素和内部需求。 确定产品开发任务书，建立项目开发产品，为市场做好各环节的准备，充分利用4P工具做好营销策略，培训销售人员，将产品推向市场，并终止产品销售，根据产品管理人员的敏锐洞察力重新定位产品策略， 并进入下一个周期，使产品永续，企业才能实现永续发展。此外，产品生命周期也是产品人员用来描述产品和市场运作方式的有力工具，也是研发人员开发产品的产品开发路线图。
因此，lacanemab的成功开发不仅依赖于科学和临床数据，还依赖于有效的营销策略。 药物开发团队与营销团队密切合作，为医生、患者和健康保险提供商制定营销计划。 他们通过举办学术会议、参加行业展览和发表科学文章，向医学界传达拉卡尼单抗的临床价值和疗效益处。 此外，lacanemab的开发并不意味着任务的结束，而是新药生命周期的开始。 药物开发团队继续与监管机构和医学专家合作，进行后续监测和研究。 他们收集用药过程中的安全性和有效性数据，并不断优化用药指南和剂量调整。 通过生命周期管理，他们确保lacanemab在不同阶段继续满足患者和医疗保健界的需求。
最后，通过IPD系统，卫材成功推动了lacanemab的开发，实现了其临床价值，为今后的药物开发提供了有益的参考。 此外，借助IPD系统，卫材实现了全生命周期健康管理场景的健康管理平台，提供基于有效链条的数字技术驱动的医疗服务。 中国医药企业基于医保改革、批量采购、两票制等政策的背景，以及经济下行挤压了行业整体收入和利润增长空间通过IPD体系推动医药产业发展向创新驱动转型，是提高产业链稳定性和竞争力的重要手段。