众所周知，在引入IBM的IPD研发管理系统后，华为的营收不断创下新高。 随着企业的发展壮大，越来越多的企业发现，在产品管理和开发过程中存在一些难以解决的难点。 这也促使相当多的公司效仿并引入IPD系统。 IPD以市场需求为导向，以规范化运作为主线，进行“端到端”全流程开放，以质量为中心，打造产品核心竞争力，提升客户体验，支撑企业业务目标稳步提升。 其核心内容是以市场为导向的产品开发，以客户需求为中心。 将产品开发视为一项投资（商业价值），并通过CBB-通用基础设施模块和跨职能团队运营（每个审查点的多团队参与和决策，通过各种技术改进提高产品效率和减少浪费，持续交付）准确、高效、经济、高质量地推出产品。 学习如何使用工具方法很容易，但很难将工具方法使用到极致。
将 IPD 实施视为一个长期系统项目
在实施 IPD 时存在适应性问题。 每家公司的现状都不同，当你拿到IPD时，你必须首先分析如何定制和优化它，以便在最大程度上获得最大的实施。 严格来说，IPD是一套企业管理模式。 作为一个模型，其核心思想和想法是普遍适用的。 如投资导向的决策、市场导向的创新、跨职能团队等。 这些想法与企业规模无关。 将 IPD 实施视为一个长期、复杂的系统项目并不意味着短期和阶段性的结果没有重点。 第一步是打基础，取得成果，这是全面实施IPD的关键，并产生巨大的影响！
不同的公司需要不同的方法。 如果能从一开始就逐步建立IPD非常重要的方面，实施起来会容易得多：第一点是建立跨部门文化，包括建立相应的激励机制，让人们愿意投资。 虽然文化是虚拟的，但是有了文化之后，就可以通过“真实”的手段来落实，所以第一点就是做考核，建设文化; 第二点是，产品开发过程要明确和衔接相关部门和职能部门的职责，让每个人都清楚自己应该做什么。
IPD 的变化需要一个整体计划来逐步实施
然而，目前很多人将IPD理解为一套过程系统。 从企业管理模式来看，IPD可谓“道”; 从工艺工具的角度来看，可以说是“艺术”，如果能用方式控制技术，那么就没有使用与否的问题了。 Gerstner从快消品领域进入IBM时，曾被质疑为“为IBM收尸”，认为快消品行业的经验和做法不适用于IT技术企业。 Gerstner灵活运用多年积累的经验，最终构建了IPD的经营理念，成功挽救了曾经奄奄一息的IBM。 总之，人事瞳距应该从“形而上学”来理解，而不能局限于“形而上学”！ 企业规模不重要，关键是认知认识到位，实施到位。
因此，企业在进行管理改革之前，首先要结合资源情况进行规划，并按计划按计划一步一步地开展工作，这就像企业在市场和产品规划的基础上，一步一步地将产品推向市场一样。 在实施过程中，可以为大型企业提供产品支持。 从新产品开始，通过试点简化整个过程。 如果我们不试行它，如果我们都同时实施它，它很容易出现许多问题。 其他公司也是如此：先进行产品试点，如果试点成功，就会有很大的动力去其他产品实施IPD。
华为的IPD系统建设也遵循了这一原则，IBM在1998年与华为的ITS&P项目中提出了IPD系统的建设包括集成产品开发、市场管理、项目投资管理、技术和产品标准等子项目，这些子项目的启动时间错开，体现了统筹规划、分步实施的原则。 在实际运营过程中，时间比原来的27个月长得多，范围扩大了，但始终坚持分步建设的思路。
IPD变化是企业最广泛的变化
企业构建IPD研发管理体系的首要任务是明确长期愿景和短期目标，使整个团队对未来的发展方向有清晰的认识，为研发管理体系的建设提供明确的指导。 确保研发战略与公司的整体业务战略保持一致也很重要，这意味着研发活动直接支持公司的核心目标和市场需求。 接下来，我们需要组建具有不同专业背景的多学科团队，以确保项目涵盖各种技能和知识领域，从而促进创新和解决问题的多样性。 同时，打破部门之间的沟通壁垒，建立跨部门协作机制，确保信息畅通，协同工作更加高效。
在IPD研发管理体系中，信息的沟通和共享同样重要。 我们可以建立一个集中的信息共享平台，确保团队成员可以随时获得他们需要的信息，减少信息传递的滞后。 您还可以设置定期的团队沟通会议，包括项目进度、问题解决、经验分享等，以确保所有团队成员对项目的整体情况都有清晰的了解。 最后，我们确定与研发目标和战略相一致的关键绩效指标，以便所有员工都能确定目标并激励团队成员朝着共同目标努力。
同时，建立定期绩效考核机制，包括团队整体绩效和个人贡献，及时发现问题并提出改进建议。 通过遵循这些步骤，企业可以逐步构建高效的IPD研发管理体系，以更好地实现研发目标，提高产品创新能力，加快项目进度，并确保整个研发过程中的高度协作和灵活性。
对于企业来说，IPD系统的设计和试运行，必须有专门的项目经理在企业端负责组织咨询方项目经理的系统设计内容，不仅要收“鱼”，更重要的是要消化“鱼”，推动IPD系统的内部改造和建设。 企业在实施IPD制度时，难免会遇到各种障碍和困难企业要选一个有实力的企业项目经理，做好企业高层管理人员、企业中基层和外部咨询机构的衔接工作，确保IPD制度在企业中的实施。
如何选择咨询公司，让瞳孔诊的介绍少走弯路
与其他领域变革不同，IPD变革是企业涉及最广泛的变革，需要深入参与各个领域，这对变革领导者提出了非常高的要求，除了掌握IPD知识和IPD实施经验外，还要具备各个领域的一定专业知识，否则很难与职能部门进行有效沟通。 IPD咨询是涉及公司各个层面的重大变革，当企业缺乏合格的内部顾问时，外部顾问的介入可以利用他们的实施经验帮助企业避免走弯路，并能从第三方的角度客观地了解企业面临的问题。 面对职能部门的冲突，它更能从中立的角度进行判断。 然而，如果外部顾问的选择不当，这些好处不仅会被抹去，还会给变革带来更多的不确定性。
因此，必须谨慎选择IPD咨询机构。 首先，要选择资深、专业的咨询机构，在各个行业拥有丰富的IPD咨询和介绍案例，可以为企业提供丰富的IPD导入经验和素材，可以让企业避免在IPD导入上走弯路。 那么如何选择咨询公司呢？
与其说是选择公司，不如说是选择人。 一些大型咨询公司有很多顾问，但很少有人对IPD有足够的了解。 大多数咨询公司都是平台，企业调研、咨询项目咨询方案报告等重点研究活动，基本都是由拥有最丰富资源的咨询公司呈现给企业的。 然而，咨询方案的实施和实施还是要靠顾问，可以说行业内最缺乏的咨询项目就是靠谱的顾问。 咨询师不仅要具备咨询服务的知识、工具和方法，还要能够科学、系统、高效地应用和实践。
因为顾问老师是咨询项目的真正负责人，所以服务对象不仅是与企业员工的磨合和互动，也是与企业的不同团队、各个组织的互动。 要有适合业务经验的匹配，一个有效的聚会**，尤其是价值观和工作态度。 合适的顾问是成功交付咨询项目的关键。 在选择咨询公司时，要明确项目涉及哪些顾问，对顾问进行背景调查，面试通过后，要明确要求咨询公司不要在条款中“转让合同”。 例如，CARsgen Pipeline和Yisi Consulting在行业内享有盛誉。
最后，管理 IPD 变更是一个持续的过程，可以分为一个或多个项目，最好的策略是根据项目管理方法管理它们，并将关键的成功因素转化为项目过程中的具体活动，为这些活动设定标准，并以精细的方式管理它们。 选择合适的顾问公司是IPD成功实施的重要因素。