课程描述：
在一个组织中，战略管理的目标是以一种能够给企业带来竞争优势的方式分配和利用这些资源，包括组织资源、物质资源、财务资源、人力资源等，在所有资源中，人力资源是发挥和挖掘最大潜力的资源。
课程优势
1.对非人力资源管理者在人力资源管理中的角色和职责有深刻的理解，学会如何与人力资源协同工作;
2.运用胜任力模型、行为面试等多种方法进行精准面试，掌握有效的面试技巧;
3.掌握绩效面试和绩效提升技巧，学会做绩效教学和绩效提升;
4.掌握留住员工的七个技巧，并学习如何减少员工流失率。
5.采用在职教育教学方法对员工进行培训，建立师徒制;
6.使用BSC等方法对KPI指标进行分解，掌握绩效目标的分解和解读。
【上课时间】
3天（培训时间和内容可根据情况调整）。
目标受众
企业中基层管理人员。
课程大纲
第 1 章：结识人才：了解人力资源
第一，人力资源的重要价值。
1.人类生存的奇怪现状。
2.人力资源与直线经理合作案例：两只狗和一只猫偷饮料的故事。
3.直线掌握了人力资源管理的优势。
4.解决了人的问题，企业的问题就解决了80%。
5.主管自我检查表。
二是选拔和留住人才。
1.人才的诞生与支撑。
2.人才配置落地模式。
3.* 最难改变的事情是什么？
三是人力资源和直线经理职能的分工。
1.选人：如果工作是爬树，直接选猴子，不要选猪。
2.教育人：教他，以引导他。
3.就业：赋权+绩效。
4.留住人：留住人心。
*：在我的企业中，在人才的选拔、培养、使用和保留、分工等方面都存在哪些问题？
第 2 章：辨别和辨别——选择人
首先，使用错误的人的成本。
1.如果你雇错了人，你将支付大约 15 倍的工资。
2.显式成本和 ** 成本。
案例研究：采访神话：农场的故事。
二、六大误区。
误区1：性别和其他偏见。
误区2：寻找超人。
误区3：过于信任介绍人。
误区4：非结构化面试。
误区5：忽视情商。
误区6：我喜欢问假设性的问题。
3. 核心竞争力的确认。
1.列出职责。
2.画出难度。
3.质量。
4.核心能力测试问题分析。
第四，测试三个商数——智商、情商和逆商。
5. 光盘
1.老虎型：结果和执行的保证。
2.孔雀类型：交流和润滑剂。
3.猫头鹰类型：严谨的学者。
4.考拉类型：尚可。
测验：你是什么样的性格？
6. 结构化面试。
1.面试的四个目的。
1）建立信任。
2）评估能力。
3）评估性格。
4）探索需求。
2.行为访谈法。
1） S：场景。
2） t：目标。
3）A：行动。
4） R：结果。
现场练习：行为访谈法。
工具：结构化面试表。
7. 非语言访谈。
1.听他的话。
2.小心。
3.检查它的颜色。
第 3 章：以业务为导向 - 教育人才
示例：一只动物爬树。
讨论：出生好还是长大好？
案例：董明珠和马云的用人之道。
1、员工赋能与培养：员工是老板的门面。
二是注重培养体系。
1.以员工为中心。
2.精准需求。
3.应用。
3.如何教育人 - 七种**。
1.教人七种“禹”; （鱼和钓鱼愚蠢的领域快乐声誉）。
举个例子：犹太母亲的教育方法。
表单工具：主管自我检查表。
2.从属成长的五个层次。
3.有四个与养育相关的主要要素。
4.培养下属与销售是一样的——AIDA规则。
5.作为教师，领导有五个层次——纪律、讲道、教导、寻求建议和讲道。
6.五大引导习惯，用细节见证成长——辅导、教导、督导、宣传、引导。
第四，培养下属的方法。
1.教育主要有三种方法。
1）自我意识。
2）在职培训。
3）职外培训。
2.自我启蒙和教育培训。
案例研究：如何培养下属？
5、掌握在职培训技能。
1.掌握下属（学徒）能力的几种技能。
2.培养自己的眼光，正确评价下属（学徒）。
3.提炼下属（徒弟）的能力。
4.向下属（学徒）说明改进的具体内容。
5.使用“根基法”。
方法和形式：制定在职发展计划。
6.养成习惯是工作修养的最高层次。
第六，劝谏五重境界。
1.纪律：照我说的去做。
2.讲道：我会告诉你的。
3.以身作则：我会告诉你。
4.问：怎么说？
5.使命：你为什么要这样做。
7.职业规划。
1.扣动员工心中的扳机：了解员工的发展意向。
2.结合规划，明确发展目标和实施标准。
3.与员工一起制定个人成长计划。
4.工具：职业规划。
1）仓位增长路线。
2）身体健康规划。
3）家庭福利规划。
4）财务计划。
5）学习计划。
第 4 章：了解人并善于任命 - 用人
一、第一阶段：绩效考核。
1.你要是做得不好，我就扣你去死。
2.秋天清算后，尸检死亡后。
3.电源管理。
第二、第二阶段：绩效管理。
1.用管理代替评估。
2.事先：解释合同。
3.活动期间：预警和咨询。
4.事后：赋能和培训。
3.第三阶段：性能提升。
1.不能激活员工的智慧，是管理者最大的罪恶。
2.管理是改进问题，而不是发现问题。
3.365改进，每天一点点改进，量变积累成质变。
4.基于绩效的扣除设置了一个奖金池。
四、第四阶段：绩效管理。
1.在人力资本时代，员工是兼职还是合伙人？
2.如何进行绩效管理？
五是四位角色表现到位。
1.员工本人——绩效的决策者（员工自己决定是否不扣除绩效）。
2.人力资源团队——绩效的设计者（构建绩效的土壤和环境的建设者）。
3.直线经理 – 绩效评估者（公平、公正和持久推动力的引擎）。
4.老板——绩效主管（主管业务问题，持续晋升的基因）。
第六，避免孤独九剑的表现。
第一剑：避开杜娘或隔壁老王的指示系统。
第二把剑：避免指标都过分。
第三把剑：避免高薪养懒人，绩效比太低。
第四把剑：避免分享战利品的文化，你好，你好，你好，大家好。
第五把剑：绩效预警，预防比救灾更重要。
第六剑：避开线经理放水。
第七剑：365 项改进，有奖池。
第八把剑：赋权和培育。
第九把剑：消灭最后一个阵地，721法则。
第 5 章：关注之道——留住人：员工辞职应该归咎于谁
讨论：如何有效地激励我们的员工？
1、员工辞职预警。
1.人员离职的七个迹象。
2.人们会离开他们的工作，他们的话是好的。
3.人走路的茶不冷。
工具：退出倾向警告表。
二是从源头入手——建立高效的留住人才的激励机制。
1.员工为什么要留在公司？
1）学习一些东西。
2）获得高薪。
3）遇到一个好老板。
工具：1）保留路径图。
2）一般三种留住人才的方法。
3）留人会有三个技巧。
4）他们自己的伎俩。
举个例子：《海底捞》的故事。
总结和互动。
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