在今天看来，管理中的一些传统做法是过去和现在都应该避免的错误。 每个人都会犯错，不犯错的人一定是一事无成的人。 问题是，我们如何避免犯错误？
1、拒不承担管理责任
当被老板批评的时候，不要说是这个那个的错，团队中的很多错误都是他们管理的错误，所以在面对问题的时候，管理者需要有勇于承担管理责任，先扛下来，然后和团队一起解决问题，这叫承担责任， 错就是错，为什么要把责任推给别人？最重要的是承认自己的错误，然后找到解决问题的方法并从中吸取教训。
杜鲁门曾经在他办公室的门上挂着一个醒目的标语：
buckets stop here!"
这意味着问题到此为止，不再转嫁给其他人。 每个主管都应该把这句话作为他们的座右铭。 世界上有两种人，一种是试图辩解，另一种是不断的行为。 作为主管，要尽量做人，少找借口，敢于承担责任。 当出现问题时，看看是不是你自己的错？ 当你准备咨询你的老板时，首先问问自己，你是否已经承担了你的责任，你是否必须去老板的门口？ 总之，我们必须永远记住美国著名管理顾问史蒂文·布朗（Steven Brown）的话：
如果管理者想在管理中发挥作用。
你必须有勇于承担责任的勇气。
二、不要激励下属
所谓启蒙，是指随时随地进行教育。 任何时候，只要你看到你的下属有错，你就可以受到启发，甚至门卫也可以受到启发，但很多主管往往不愿意开口。 管理者不要忘记：
下属70%的教育都取决于你。
但有人说，教育是人力资源部门的事，这样的想法是错误的。 一个主管应该负责对下属的教育70%，只有30%的责任在人力资源部门，人力资源部门只负责基础教育。 一个真正的主管应该受过专业教育，而不是“放牛放牧”，抓住任何机会激励你的下属。
3.只强调结果，不强调想法
人首先要有思想，然后才有思想，被触动，最后成为行为，久而久之，就成为习惯。 行为很难成为一种习惯。 作家陈志凡在《剑桥反思》一书中有一句话：很多很多的历史，可以培养一点传统; 很多很多的传统可以培养一点文化。 很多CEO都喜欢说一句话：
不要告诉我这个过程。
我只需要结果。
这是一种非常帅气的声音，非常有风度，风度翩翩。 如果你是军长或师长，你可以命令你的下属和你的兄弟们一起为我拿下那座山，不要告诉我流了多少血，我对血没有印象; 不要告诉我死了多少人，我不在乎，我只要求今天中午之前为我占领这座山。 是的，这个概念在军队中被强调，很多CEO都喜欢这种风格。 但是，今天我们是在做生意，而不是要求我们的下属去死。 要强调心思，不反其道，说100遍也没用。 如果你的下属跟着你，思想不成熟，他进来的时候，他走了，你就不能成为一个成功的管理者，他会对你怀恨在心。 下属的思想是由上司教育和灌输的，上司应该像教育自己的孩子一样教育他们。 如果你不教他思想，他就没有想法，他不能被触摸，没有触摸他就不能发展行为，没有行为他就不能养成习惯。
四、非歧视的管理办法
每个人的背景都不一样，性格也不同，经历也不同，世界上没有两个人是完全一样的，那么他们应该如何接受教育呢？ 那就是拒绝不加歧视地管理。
一把钥匙只能打开一把锁，一把钥匙不能打开所有的锁。
比如批评人的时候，可以当众批评脸皮厚的人，应该把爱脸的人叫到办公室单独说话。 作为主管，你必须花一些精力去研究你的下属，从他们的行为、动作、眼神、语言和思想来理解和判断。
如果他很喜欢钱，就让他做销售;
他很细心，可以让他做设计工作;
只看地面的东西，适合看守仓库，用计算器吃饭的人，应该是会计;
婆婆***人去搞客服;
如果你坐不住了，就让他去田里。
这叫做雇用有优势的人。
我手下有个经理，他把权力看得很重，对钱也没什么大的要求，我就给他公司印章，每天在办公室盖章，把自己的位置放在办公室中间，让大家都看着他，让他有权力感， 他非常高兴。
对于思维比较简单、服从性较高的人，可以给他工作指令，给他效率要求，给他预算控制，自上而下实行线性管理; 对于学历高、敏感、见过世面、有复杂经历、强调团队精神的人，要让他们参与进来，讲究双向管理，不要搞单行道。 对于企业采用什么方法，没有完整的公式，有的强调制度，有的重视人性化管理。 一个公司靠一本人事条例是没有用的，每个公司都有人事条例，而且或多或少都是一样的。 因此，管理应因对象而调整，而不是一视同仁。
5.忘记公司的命脉：利润
对于一个企业来说，如果你直击问题的核心，你会发现管理一家成功的公司就像一个特技演员，在空中保持 5 个球，其中 4 个是白色的，上面写着：产品、销售、公司和公共关系、员工，另一个是红球。 在任何时候，特技演员都必须记住，无论发生什么，都绝不能让红球掉到地上，因为红球上写着两个字：利润。
没有利润，即使公司拥有最完美的产品、最好的形象、最有能力的员工、最有说服力的财务基础，也会很快陷入困境。 作为监事，有四大职责，为股东创造利润，为社会谋求就业，为员工谋福利，为消费者谋品质。 最重要的是，第一个，创造利润，让公司发展，是所有主管的首要责任。
总公司评估你，最高主管评估你，只问一件事：有利润吗？ 当然，我们所谓的追求利润，并不是指不择手段地赚钱，而是把追求利润当成一种责任和目标，并时刻牢记在心。
第六，只看到问题，不看目标
作为主管，要注意目标，就像游泳一样，要边游边向前看，不要一头撞在池壁上才知道自己已经到了。 不要在小问题上花费太多时间，多花时间在目标上，如果主管专注于小问题，他会失去目标，失去创造力，或者至少逐渐枯竭。
很多管理者看似忙，但往往空虚，他们每天90%的时间都在做，对公司的贡献却只有10%，而这种效率低下的主要原因之一就是只关注小事。 做事要看大原则，每天上班要先去做最重要、最紧急的事情，其他做不到的事情就放手，一个人做不到所有事情，总会有做不到的事情。 当我们强调要看目标时，我们并不是说我们不应该看问题，而是我们必须看问题并仔细看，因为问题就是机会。 但只有从目标的角度看问题，问题才能成为机会。
所以，如果主管没有说我有问题，而是说我正面临一个机会，那就不是一回事了。 如果你只关注琐碎的事情，就很难看到真正的问题，也看不到机会。 如果做不到这一点，你的竞争对手就会抢占先机，因为营销中有一句名言：无论你想不出什么，你的对手都会为你想到。
7.不要做主管，只做伙伴
作为主管，你必须有自己的威严，不要违反公司的规则。 我们应该爱护下属，支持和奖励他们，但绝不能违反规则。 如果主管放纵下属，最终将难以管理，第一次违反规则就会受到惩罚。 如果没有惩罚，他就会成为“榜样”，公司的标准就会被打破，以后的事情就很难办了。
8.没有固定的标准
一个公司制定一个行为标准，使公司有尊严，使公司的员工有尊严。 如果公司没有标准，如果经理没有设计标准，公司就不会组织起来。 如果你进入一家公司，人们会问你是怎么进来的。 你说，考不容易，你要参加笔试，你要参加口试，还要剥掉一层皮。 另一方面，如果你说，进来很容易，就进去吧。 人们会认为这家公司不值得留下来，没有经过筛选，没有严格的标准。 每个人都有这样的心态：越是有行为标准，越是有绩效要求，他就越觉得自己有尊严。
所謂的標準，實際上是一種誓言，一種尊嚴，一種品質。 就像德国的奔驰一样，当你在街上看到奔驰时，你会想到什么？ 这就是尊严。 为什么有钱人喜欢买奔驰，如果厂家没有那个标准，你会买它的车吗？ 同理，谁能拥有像奔驰这样的标准，谁就有尊严。 公司有标准，可以让员工觉得在这种公司工作是一种荣幸。 当所有参与其中的人都把标准当成一种誓言，一种质量要求时，公司内部的自尊心就会越来越强，管理也会越来越宽松。 因此，主管不仅要执行标准，更要制定标准，只有有了管理标准，才会有高的管理绩效。
9.放纵那些无能的人
有些主管喜欢在办公室里寻找爱情，寻找下属的爱。 其实是不对的，管理不是竞争，看谁爱得最多，不要做一个好人。 我在公司里常说的一句话：不讲原则就不要做事，只喜欢泥巴，做事做事不要做人。 如果你做不到这一点，你就放弃你的座位，让一个愿意黑脸的人当主管。
今天，公司给了你一个任务，希望你能完成。 如果你害怕冒犯这个或那个，那就不要这样做。 古代法家韩非子对这个问题有过精辟的论述，用今天的话来说就是：
主管只会压抑自己，这叫恐惧。
主管只会纠正自己，这叫做混乱。
主管只会自救，这才叫便宜。
主管没有必要告诉自己不要做这个，不要做那个，到处纠正，永远为自己保存。 有本事，他凌乱，手下一切正常，每天在外面招待顾客，公司安然无恙，才叫厉害。 如果你整天穿着标准和标致，台灯照在你孤独的背上，工作到深夜，最后嘴里吐血，因过度劳累而生病，这叫廉价。 为什么？ 管理就像一个金字塔，如果只是顶部有点烂，底部有点扎实，也没什么大不了的; 如果底部被打破，无论顶部多么好，它都会崩溃。 所以，你要严格管理你的下属，纠正你的下属，并告诉你的组织要保存。 如果主管只要求自己，无异于纵容无能的人。
也有老板喜欢找一个能力比自己差的人当副手，副手也找一个能力比他差的人当下属，再这样下去，能力就会越来越差，所以主管总是说自己的下属不好，其实 是他自己造成的。
中国人有地方感，喜欢用与自己地域或人缘关系亲近的人，即使他们的能力很差。 这些都是纵容不足的人。 过度放纵无能无能的人，让无能无能的人留在组织里，对别人是不公平的，所以大家都没有动力，结果是坏人拖累好人，最终拖累组织。
10.他们眼里只有超级巨星
不要只看超级巨星，要强调团队精神。 就像一个团队，如果你只强调超级巨星，而不强调整体努力，就很难获胜。
麦当劳有句话，我们公司没有店长，店长叫外人。 麦当劳的店长也为顾客点餐，这是公司总部的规矩，麦当劳在世界各地的员工，无论职位如何，都必须为顾客点餐。 他们意识到，公司今天的成功取决于所有员工，而不是任何超级巨星的功劳。
就算公司有超级巨星，也要淡化他的贡献，如果你是超级巨星，也要有这种心态。 主管应该把90%的爱放在90%的人身上，不要把90%的爱放在10%的人身上，那样对另外90%的人不公平。 每一个为公司做出贡献的人，都应该被视为公司的英雄，让公司成为一个团队。
所以，作为CEO，不要只眼里有超级巨星，更要注意培养下属，让他们成为明星。
十。
1.在公司内部形成对立。
有一次，我问主席：他们在做什么？ 董事长郑重地看着我：他们是谁？ 我们的维修人员在楼下，我说。 当他问我这个问题时，我没有反应。 我又问：......他们的项目他们是谁？ 我还没说完，他就打断了我，问道。 那时我想起了上次同样的经历，并立即意识到问题出在哪里。 我向主席承认我错了。 董事长说：“俞先生，这里只有我们，没有他们。 “这件事给我上了很深刻的一课。 在公司内部，在客户面前，不要说“他们”，要说“我们”。
主管应始终强调“我们”的概念。 如果有人做错了什么，那是我们的错，然后去审查是否有问题。 这个概念应该从你职业生涯的开始就建立起来，久而久之就会形成一种习惯，最后公司内部不会有反对意见，公司或者你的部门才能真正团结起来。