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先上车，再摸索——宗庆侯的出身一般，甚至可以说对他以后的人生没有多大帮助。 他的父亲宗祁洛，曾经在王氏傀儡政权宿迁县任职，后来站错了队伍，这样的履历，过去肯定不会有好日子。 解放后，他做过短暂的运输业务，但很快就以失败告终。 在特殊时代，他的身份给他和家人带来了巨大的麻烦。 宗庆厚一共有5个兄弟姐妹，养家糊口的责任主要由母亲王淑珍承担。 王是那个时代为数不多的知识分子女性之一，所以解放后，她在杭州一所小学当了老师，这是她家里唯一稳定的收入。 
宗庆侯（后排中） 宗庆侯小时候的记忆大多是穷困潦倒的，但母亲的教职却是他改变命运的萌芽。 转折点出现在1978年，那是一个“春天”，也是改革开放的一年。 那一年，国家出台了一项政策，让上山下乡的知青回到城里，可以上父母的课。 就这样，王淑贞提前退了下来，让在农村当了十几年知青、三十多岁的宗庆侯上课，有了正式的建制工作。 但因为宗庆侯只有初中学历，不能当老师，所以被安排到区文教局下属的一所小学开办的纸箱厂当工人。 然后第二次机会出现了，1987年，宗庆侯的校办企业顺应市场化改革的趋势，决定将分销部门承包给私人，条件是承包人必须承诺完成年产值40万元，并上交利润4万元——当时， 这是一笔巨款，在此之前，该区校办企业的年利润只有几千元。正是在这个节骨眼上，宗庆侯展现了非凡的勇气和勇气，咬紧牙关承包，这是他成为企业家的第一步。 这一年，他42岁。 事实上，为了保证自己得到这个机会，他只需要答应交出4万的利润，他就把利润提高到了6万。 
在此之前，他几乎没有企业管理经验，1960年代，他凑钱走大街小巷炒爆米花，在杭州火车站卖红薯，父亲也跟他讲过自己当商人时的故事，主动转职成为纸箱厂的供销员， 并有机会环游世界，但仅此而已。有人说，他之所以赌上一切，抓住这个机会，只是因为人到中年，想为生命做最后的搏斗。 它是，它是。 从他后来的经营流程来看，他其实对经营好生意没有把握，完全是“先上车，再摸索”的局面。 校办企业配送部门承包后，一开始做的就是给当地的中小学课本、文具、拖把、扫帚等，但当时一块橡皮擦2毛钱，一本作业本6毛钱，利润只有几毛钱，所以利润率一年赚不到6万元。 
宗庆果断放弃了老生意，去了浙江湖州的一家冷饮厂，在那里他带来了冰棒和苏打水，做冷饮批发。 但一旦商品被购买，只进入一两箱冰柜，销售的都是用三个轮子送到各大街边的商店。 而这样最多就能做一根冰棍4毛钱，比卖文具还好，但利润还是太低，支撑不了年6万元的利润。 真正的机会来自一家名为“中国宝林”的公司，宗庆厚的弟弟就在那里工作。 这家公司生产一种声称对健康有益的花粉口服液。 在弟弟的带领下，宗庆厚与公司达成了合作意向，销售公司的花粉口服液。 
如何寄售？ 宗庆厚趁着校办企业得到上城区文教局支持的事实，帮他卖给了区内的中小学和幼儿园。 通过这种合作关系，在短短 3 个月内就售出了 120 万盒花粉液。 经销部承包一年时，宗庆厚和同事们完成了436万元的经营业绩，交出了22个20,000 利润。 从此，宗庆侯获得了“能人”的称号，人生的处境一下子就打开了。 从上面的履历来看，宗庆侯42岁那年，选择为生命而战，承包校办企业配送部，这是他最关键的一步。 后来，他利用了文化教育局的支持，当然也“立下了很大的功劳”，但是在他迈出冒险的第一步之后，仍然积极寻求这样的资源或机会。 因此，从他的履历中对我们来说最重要的启示似乎是：很难为职业生涯做好充分的准备，条件还不成熟，成功的概率极小。 宗庆侯的回答是：先上车，再摸索。 #着眼于长期自创品牌，宗庆在后世销售花粉口服液，一直非常成功。 但一场公关危机迫使他转型。 这种口服液销售一年后，市场上有一种声音说它含有激素，吃了它的孩子很容易导致性早熟。 这对品牌来说无疑是近乎毁灭性的打击。 作为教育部门，面对这样的谣言，不管是真是假，自然不敢冒险帮忙推销。 宗庆侯意识到问题的致命性，起初试图劝说厂家改造并放弃产品，但厂家不愿意。 就这样，宗庆侯又一次走到了人生的岔路口，是继续卖这种口服液，还是自己研发，做一种新的口服液？ 依道、皈依容易，是大多数人的选择，但宗庆侯却选择了比较困难的后者。 他先去浙江医科大学找营养学专家朱守民教授，用山楂、龙眼、红枣等中药用的健胃消食的食物，搭配了新配方; 然后他让胡清玉堂的技术专家张洪辉将其配置成口服液; 邀请著名机械工程专家顾福恩优化生产工艺，完善生产线，研发了口服液生产线。 
这种组合的核心是不惜一切代价寻找和使用人才。 而宗庆侯也确实堪称一代创业者的典范，他对人才的投入非常愿意花钱，几乎不计成本。 为了请胡庆玉堂的张洪辉，他把文教局刚刚奖励给他的三室一厅的房子让给了这位专家，而他和家人则住在学校的教室里，铺上铺位。 世界上有多少人能做到这样的勇气？ 在众多优秀人才的帮助下，新的口服液产品迅速研发出来，也正是在这个时候，他通过杭州**的征集，给这款口服液起了一个非常可爱的名字：娃哈哈。 目的很简单，就是将产品定位于当时的2亿儿童身上。 当时，产品焦点定位的商业理论并不像现在这样常识。 但从未来来看，早期精准定位“专攻儿童事业”，是宗庆厚未来成功的关键。 
产品在那里，名字也在那里，下一个问题是如何销售它。 这个问题是当今企业最头疼的问题。 但当时市场上同类产品还不是太丰富，这并不算太难，简单来说，花钱做广告就够了。 那时候**还不像现在这样发达，人们的注意力也比较集中，所以只要每个城市挑出两三个主流**合作，效果就会非常惊人。 至于**电视台的广告，是全国最重要、最垄断的注意力经济平台，要想发大财，一定要买。 对此，宗庆侯很有先见之明。 除了花在人才上的钱，他几乎把所有的身家都花在了广告上，没有足够的钱就借钱。 他周围的朋友和家人自然会担心，但他很鲁莽。 
结果，他又打对了赌注。 当时，大陆的广告还处于起步阶段，国家没有太多的限制，广大人民群众，信息比较简单，往往相信正规报纸和广播电台上的东西。 虽然销售渠道比较简单，只有国营的糖酒店和供销社，但因为广告轰炸的背书，发展起来并不难。 很快，央视的广告口号“喝娃哈哈，吃起来就香”响彻全国，“娃哈哈儿童营养液”也成为全国畅销饮品。 
所谓创业难，就是用“新”字来形容，因为新，所以未知和恐惧，因为新，就要对未来有一个清晰乐观的预测，考验一个人的长远眼光。 宗庆侯履历中最重要的启示，就是他坚持把困难却正确的事情做起来，做的时候，不惜一切代价投入，不留任何余地。 当然，你会问，如果预测错了怎么办？ 其实实没什么可做的，继续坚持一成不变的做事原则，可能就是唯一的出路了，反正活着，按照自己的判断，这就是生活。 #负担就是财富——宗庆侯这一代创业者都面临着一个问题，那就是所谓的“公司姓氏”或者说产权问题。 这个问题处理得好，名利得宝，处理不好，可能既有名又有利，甚至坐牢。 娃哈哈的市场启动后，产能远远跟不上，工厂需要扩建。 但是，要扩建工厂，需要授予土地，因此有必要向当地政府报告。 然而，当时社会正对“姓资、姓社”问题争论不休，于是他私人承包的这家校办企业的流通部门开发的公司，在报道中经常出海。 好在娃哈哈的事业成名后，新华社的一位记者来到工厂采访。 宗庆侯抓住机遇，一方面白手起家宣传娃哈哈的创业奇迹，另一方面向外界恰当地表达了当前扩张的问题。 新华社的文章发表后，作为内部参考，很快被时任美国副总理的邹家华注意到，并发给各领导部门、地方省市参考。 就这样，在**领导的照顾下，当地**迅速主动找到宗庆侯，解决娃哈哈扩张的问题。 当时杭州有一家大型国有罐头厂，员工2000多人，在市场经济浪潮的冲击下，效率不是很好，而且因为国际制裁，外贸订单流失，导致生产线停产，员工无事可做， 亏损严重，工厂欠债6000多万，退休员工700余人。有关部门提出，娃哈哈不要扩大生产，或者先拿下这个大工厂。 
说实话，在娃哈哈看来，这不就是当地**要求娃哈哈解决经济负担吗？ 其实当时当地政府也知道这有点离谱，所以提出了多种合并方案进行选择。 那时候娃哈哈还是个只有100多人的小工厂，吃这么大的工厂也不容易吃，所以娃哈哈有7000多万的存款，光是吃银行利息就能养活厂里所有的工人，所以工厂原来的老工人不明白，为什么要花巨资买下这样一个濒临绝境的国有工厂破产。拥有2000多人的国有工厂的工人也不接受自己这么庞然大物，被一个势头正大的小工厂吃掉，工厂的工人甚至成立了护厂队，试图阻止交易。 总之，各方压力都很大。 不过，宗庆侯去了这家国有工厂后，并没有犹豫太多，很快就决定投资8000多万元买下整个工厂，包括负责所有退休人员和债务，一次性还清，尽可能避免产权纠纷。 那么，宗庆侯为什么要冒着这种风险对抗舆论呢？ 正如我们之前所说，事实上，当时这种收购在政治和**层面也是有风险的。 许多人认为，这种收购是国有经济的瓦解和资本主义的复辟。 但结果再次证明，宗庆侯的决定是正确的。 当时，浙江领导对他的行动非常认可，毫不含糊地支持他，甚至亲自视察了娃哈哈，让这次冒险成为大宣传，赢得了官方的认可，不仅让娃哈哈的产能跟上了，也赢得了改革先锋的称号。 凭借这次成功的收购，再加上第一家公司的加持，在上世纪90年代初，娃哈哈迅速扩张，在短时间内迅速合并了100多家小工厂，并创造了报纸头条。 1994年，国家正在建设三峡大坝，这需要大量的移民和对口支持，以促进库区经济的发展。 根据国家安排，浙江省负责对重庆、涪陵等地提供对口支援，并派出考察团到当地考察。 其实，这次合并的任务和上一次有些相似，实质上其实是盘活当地资源，减轻地方政府的经济负担。 
依靠“西向北进”，支持西部，同时促进自身发展，宗庆侯没有丝毫犹豫，当场就答应了，连夜制定了计划。 当时就连带队一起考察的浙江省领导都觉得宗庆侯答应得有点太快了，吃的太多了，于是想得更多，前来做可行性调研的22个娃哈哈同事，几乎没有一个同意。 不过，一向主张“民主集中制”，从未设立过副总统的宗庆侯，一旦承认，也不会轻易改弦易辙。 从此，娃哈哈的“西部投资”计划就从这个明显“亏损”的对口扶持项目开始。 娃哈哈已投入1亿多元帮助安置当地1200名流动人口，同时全面收纳了3家极端贫困企业，员工总数超过1300人。 更令人惊奇的是，这三家公司，在收购娃哈哈之后，迅速扭亏为盈，后来甚至成为可以排在前十名的本土重要企业。 此外，也许更重要的是，宗的举动与第一次收购一样在政治上广受赞誉。 收购成功，娃哈哈在涪陵的工厂赢得了当时几乎所有国家主要领导人的赞誉和考察。
因此，娃哈哈一举成为崔尽职尽责的民族企业代表——这是再多的广告也无法赢得的宝贵资源。 很多人将娃哈哈的成功归因于创造了许多“酸甜营养好吃”等广告口号，或者善于营销，或者创造了所谓的“联合销售”模式，即逼迫经销商打出11的预估销量7%的“保证金”，先发货再发货，**批发，严格区域、定价、销售目标，不达动态清理。 说实话，这些利用规模优势推动的市场化营销方式当然很重要，但前提是娃哈哈真的能卖钱卖得好。 否则，经销商不会吃你的“霸王条款”，消费者也不会因为你的广告口号而长期支持你。
所以，真正让宗庆侯与普通富豪区别开来的，不是这些营销手段，而是他真正了解大陆的特殊国情和老练的人。 这或许是他财富的核心秘诀，也是官吏和消费者的一致尊重。 进入90年代后，随着娃哈哈产品的丰富，市场越来越大，期间又出现了几次比较危险的舆论，比如1992年，南京某部门通过《南京**》和南京电视台宣布娃哈哈果奶为不合格品，并禁止在南京销售， 比如1996年，《北京青年报》头版刊登了一篇文章，提到“经卫生、防疫、公安、工商等部门初步调查确定，三名女孩饮用杭州娃哈哈果奶后均中毒死亡。 ”
为了化解这两场舆论危机，宗庆侯用了同样的招数，那就是邀请当地有关领导或重点部门出面，协助娃哈哈澄清事实，消除错误。 但问题是，你为什么要帮助他？ 显然，这与宗庆侯本人屡次不惜一切代价为地方经济解决问题，受到高层领导的称赞，成为中国有良知的民族企业的代表这一事实是分不开的。结论——娃哈哈变强后，实际上面临的危机远不止上述。 进入2000年后，达能的收购危机甚至差点让宗庆厚失去对公司的控制权，而进入互联网时代后，他似乎对网络销售的新奇事物有些“不习惯”，所以在2013年公司达到顶峰后，近年来的发展，与过去相比，并不顺利。 但无论如何，这位42岁创业、坚持不解雇45岁以上员工、年花不到5万元的企业家和首富，也算是超额完成了人生使命。 他死后，有人称他为“人民企业家”，我认为他名副其实。 他的贡献超出了一般的商业范围，他的做事方式也值得后代学习。