在SHEIN成立的头两年，克里斯·安德森（Chris Anderson）在他的《创客：新工业革命》一书中深刻阐述了互联网与制造业融合引发的制造业革命。 2014年，安德森在中国的一次演讲中讨论了创客、大疆、深圳山寨、中国制造等话题，但尚处于起步阶段的SHEIN并未引起广泛关注。 然而，随着时间的流逝，SHEIN在国际巨头的眼皮底下悄然成长起来，其多年的成长路径，也刚刚验证了《创客：新工业革命》中的理论。
克里斯·安德森（Chris Anderson）在《创客》（The Maker）一书的序言中提到，在90年代末和21世纪初，他为《经济学人》杂志工作，当他进驻香港时，他发现当时的中国制造业效率低下，存在许多问题。 虽然电商时代的实体经济模式已经从“前店后厂”转变为“前厂后厂”，但供需匹配的根本矛盾仍未解决：工厂仍遵循规模化计划生产，而销售方则努力在实体店或电商平台推广产品，未能准确满足消费者需求。
后来，互联网电商的兴起，将实体店转向线上平台，但真正改变制造业的，却是SHEIN等企业掀起的D2C（direct to consumer）模式，从需求洞察、精准营销、智能物流到柔性制造，每一个环节都彻底数字化，实现精准、高效、直接的供需对接。
如今，高度敏捷和灵活的**连锁系统已成为迎合消费者个性化、时尚化和多样化需求的理想手段，尤其是针对年轻消费群体。 在此过程中，制造业加速了数字化升级和ESG（Environmental， Social and Governance）迭代，不仅提高了整体运营效率，降低了库存成本，也大大提升了行业的整体价值。
目前的趋势清晰可见，越来越多的遵循SHEIN模式的公司正在涌现。 然而，尽管模仿者众多，却始终无法冲击SHEIN，就连行业巨头在面对SHEIN时也显得束手无策。 这背后的原因是SHEIN已经建立并稳定了宽阔的护城河，使其竞争优势难以轻易复制或超越。
一方面，学习SHEIN，其本质不仅在于“小单快反应”、“灵活敏捷”、“按需制造”的链条模式，更重要的是掌握实现这种模式所需的能力体系，这涉及到技术积累、管理管理体系、ESG体系等层面，企业需要亲自投入到产业链中， 实现第一个链，构建一个相互依存、协同运作的生态系统。这样的生态系统不可能在短时间内一蹴而就，需要长期的积累和不断的优化才能逐步建立起来。
以技术为例，虽然很多大型企业拥有较强的技术研发能力，但在D2C相关技术方面，未必能与SHEIN相提并论。 **此前有报道称，SHEIN拥有庞大而强大的技术和研发团队，拥有数千名工程师开发和维护300多个自有系统。 这说明，目前SHEIN掌握的技术生态，可能比外界想象的要强大得多。 这里的“强”不仅指技术本身的硬核程度，更强调的是技术已成功应用于制造业和工业的实际场景，积累了大量的行业诀窍，使其在D2C领域的技术创新和应用上具有显著优势。
另一方面，SHEIN的品牌力是无法复制的。 品牌力意味着用户心智的累积渗透，在单一品类中具有排他性。 虽然业界了解其商业模式，但要坚持和实施像SHEIN这样看似简单但至关重要的以用户为中心的发展理念并不容易。 SHEIN之所以能够脱颖而出，关键在于自成立以来，坚持以用户为导向的思维，始终坚持倾听消费者的需求，从第一产业链的角度积极改进创新，满足用户多样化需求。 同时，在ESG方面，SHEIN注重实实在在的投资和行动，而不是空谈，这进一步体现了其对可持续发展的承诺。 此外，SHEIN采用“自营品牌+平台”的双引擎发展战略，这也是为了更好地满足消费者的需求。
通过与用户建立深厚的情感共鸣，用创新的解决方案满足年轻消费者对时尚和生活方式的需求，SHEIN在“时尚品牌”和“购物平台”上形成了越来越强的品牌心态，成为用户在进行时尚和生活方式消费时不假思索或概率更大的选择。
对于许多公司来说，SHEIN的成功不仅在于其商业模式本身，还在于其所代表的基于平台的思维，这为其他公司提供了一个窗口，可以获取和利用SHEIN在数字化升级和ESG实践方面积累的能力和经验。 当越来越多的企业能够理解和应用“SHEIN模式”并将其融入自己的发展战略时，这将标志着中国制造业全面升级转型进程进入一个新阶段，并逐步在全球市场上展现出更具竞争力的面貌。