很高兴有机会在疫情结束一年、中国零售业迎来拐点之际，代表启诚与大家分享。 与这个拐点时代相呼应，演讲题目是“消费'买方时代'下零售链的三大变化：折扣、社区、制造”。
启诚资本是一家领先的消费投资公司，其愿景是帮助“新一代消费冠军”。
我们最多有五个：在中国最大的零售公司 JD.com 的支持下成立的最以消费者为中心的投资者，最早和最大的投资者，以及最专注于加入该行业的解决问题的投资者。
启诚主要投资消费行业“新一代民族连锁”和“新一代民族品牌”两大主题，聚焦大食品、大家居、生活方式三大板块。
启诚投资的“社区万店连锁”企业拥有2万多家门店，这些业态加起来销售规模超过600亿元，三年内应该会上升到1000亿元以上。 我想与大家分享他们的实践。
首先，我将向大家抛出一个观点：中国零售业已进入“买方时代”。
在过去的20年里，中国在加入WTO后，无论是城市化、数字化，还是加入WTO，都逐渐成为世界工厂。 我们已经从原来的供大于求时代发展到供大于求的“买方时代”。
与日本相比，日本在经历了七八十年代的快速增长后，进入了产能过剩状态，产能利用率在“失去的三十年”中持续下降。
中国疫情后的需求变化也非常明显大家都能感受到消费温度骤降，消费者的钱袋更紧了，从过去的消费升级，到今天会相对更加敏感，需求也越来越细分。
从发达国家的经验来看，当供大于求时，话语权在品牌中，当供大于求时，零售商就会有更多的话语权这意味着，以品牌供给为主导的零售模式受到了中国零售业的挑战。
原生态是服务品牌，以宝洁为代表的大品牌，通过在超市做正价**的形式，将大量商品配送到渠道，推动更多SKU供应给新品牌。
但是这个非常复杂的制度导致了一个特别复杂的收费结构，比如品牌在产品上做了大量的工作，甚至员工可能都是以品牌为导向的，但实际上，随着零售业的发展，这种方式肯定会慢慢减少。
在当今的“买方时代”，我们可以看到零售连锁店的三个非常重大的变化：定价、位置和商品向折扣、社区和制造方向发展。
折扣零售今年增长迅速，是消费者最热门的话题之一零食非常繁忙，已经成为消费零售赛道上的热门公司，迅速增长到4000家折扣零食行业整体也在快速增长;
盒马今年大手笔，做了一个“动山价”来打倒自己的**;拼多多的市值一度超过阿里等等。
折扣的本质是做消费者的最佳机制，新生代零售商需要不同程度地从全链条上游走，逐步取代品牌主导的角色，完成选品和业绩的工作。
原来大家都围绕着品牌转，但品牌主导的模式却是巨大的损失。 这背后的原因，是中国所有品牌都在试图构建流通体系，试图在订购、选品、仓储物流等方面取代零售商，包括行业内的“深度配送”。
经销商可以一路走到村镇，经销的销售人员可以保证展示和动态销售。 这会导致订单不准确、重复更新和大量无效活动。
零售业最简单的道理谁离消费者最近，谁会承担更多的角色，发起整个链条，这件事自然就交给了零售商零售商还需要在转型过程中承担更多角色，更精简的产品选择和更强的单一产品管理能力。
二是质价比和需求分层。 虽然低价是今年非常有效的策略，但因为低价让商品回归本质。
然而，在较长的周期中，消费者不仅需要商品本身，还需要一些其他增值服务。 最后，零售商必须对消费者需求进行分层。
启成投资了两家与硬折扣直接相关的公司：零食正忙和多乐囤积。
我们在 19 年左右开始吃零食，很忙，并在 21 年初成为第一轮投资者。 当时，很多人并没有把他看成一个硬打折，而是一个更具竞争力的便利店。
但我们认为零食很忙，核心是硬打折，创始人闫总是很擅长减法零食直接对接工厂，价格较低，通过减少搬运拆包环节降低成本率，最终将效益传递给消费者。 这与以效率为核心的硬贴现理念是一致的。
硬折扣第一步下零食行业费率的突破，是造成过去品类效率失衡的一个非常重要的原因。
零食属于中频商品，商品流通效率慢于其他食品行业，价格差异较大。
接下来，我认为硬折扣将遍布整个类别多拉霍德就是其中之一。 他正在做更广泛的品类，包括基础产品和生鲜食品，类似于欧洲硬折扣ALDI模式，在大米、面粉、粮油等综合食品品类上做硬折扣。
在社区方面，可以看到近两年在社区里开了不少连锁社区店。 中国是一个人口密度和居住密度都比较高的国家，这在世界上是独一无二的。
中国大约有30万个住宅区，容积率为20左右，社区的格局是相对密集封闭的居住环境，因此购买力和**非常集中在社区。
15年来，老百姓纷纷搬到新城的高层建筑，小区入住率提高后，购买力增加。
目前，我国一平方公里的居民相当于5亿的购买力。 1%的购买力可以养活一家商店。 但由于楼下没有配套设施，距离没有菜市场和超市，步行难以到达，这给社区商店带来了很多机会。
在启诚投资的企业中，有专门卖生鲜食品的倩阿姨，有专门卖冷冻产品的锅环，还有卖零食的零食很忙，就是把超市里相应的商品搬到了垂直品类品牌的家门口。
这种生意给老百姓带来便宜的货，距离也更近，让他们可以少走一点路，其实是效率的提高。
基于社区的方法改变了许多零售连锁店的运营模式：
一是集约开店在不同小区的入口处可以看到同一家门店，在密集的网格社区门店中截获消费流量和零售客流量。
这与日本的零售业不同，日本的零售业主要在商业区开设高密度商店，但在中国，密集的地点更多地在社区。
其次，要想让消费者走得更远，开更大的店，就必须创造更大的差异化价值。
大型商店的零售商应该在商品的杀伤力和差异化方面做得更好，例如多乐囤积的**比拼多多便宜，山姆的自有品牌不同。
三是线上赋能进一步提升了社区门店的单店产出。
当大家开一家60-150平米的小店时，店铺的空间和街流是有限的，善用线上工具提高产品效率和人力效率，给消费者更多的SKU，是一个重要的进化方向。
我们投资的社区店，钱阿姨，一个3000户的小区，一天能做到五六百客，基本就是正规客生意。 如何继续赢得这些邻居的信任，占据钱包的最大份额，才是首先形成护城河的问题。
最后，制造业零售业的兴起。 零售商不一定直接制造商品并投资工厂，而是会向上游走，参与产品定义、订单管理和原材料选择等事情。
这其实就是打折的具体实施，在掌握了大量的洞察力和选品能力后，零售商从消费者需求出发来定义商品，价值链更短，效率更高。
制造帮助零售商增强竞争力，同时提高特色商品的竞争力。 让我们来谈谈制造业如何帮助中国零售商提高竞争力的几个例子。
首先，盒马鲜生主要推广自有品牌鲜奶，提升了竞争力此外，胖东来推出的月饼是上架销售的非常有特色的产品。
以日本为例，消费者需求越来越细分，需要抓住机会使用更多的产品。
日本品牌和渠道都建立了一个叫做“产销联盟”的体系，大家都定下了计划，品牌每年帮渠道100个产品，渠道过滤掉10个产品，其中两个成为经典。 这样稳定的商品链体系，降低了新摩擦的成本，是效率的基本保证。
此外，锅环与上游工厂合作捕虾也是一个成功的案例。 通过洞察消费者需求，锅环定制虾丸、虾滑产品，在广州北海联合研发出性价比高的虾含量产品。
因为产品质量足够好，所以在渠道销售时非常受欢迎，也赢得了很多客户在锅环以外的渠道销售。
最后，综上所述，我们已经进入了消费的“买方时代”，在这个过程中，中国的零售、折扣、社区、制造业发生了三个变化。
本质的变化仍然是回到最后一句话零售商以消费者需求为核心，成为第一消费人，围绕需求不断迭代自己的业态。
如今，中国的线下零售革命才刚刚开始。 中国过去二十年所缺少的单一产品管理能力，以及定义商品化能力的缺失，将在未来随着新一代零售商的崛起而不断加强。
随着这些能力的加强，零售业态将继续发展。 以OK Store为例，该品牌将来自欧洲的硬折扣ALDI引入日本市场，但起初并不成功，后来又增加了生鲜食品和强化冷冻产品，突然实现了快速增长。
与日本相比，中国的消费市场规模更大，零售基础设施更先进，在中国扎根的海外业态也需要整个行业的智慧。