自轻资产商业模式转型以来，格力电器持续投入研发多项核心技术突破构建了优秀的技术创新体系，为智能化改造提供了技术支撑
多元化产业布局初见成效为企业提供多样化的收入，实现多元化的价值**;
线上线下渠道深度融合实现双渠道收益，优化原有收益结构。
持续的研发投入构建了优秀的技术创新体系
格力电器在技术研发上的持续投入，使其构建了行业内独树一帜的“平台-人才-技术”体系在健全的制度和坚实的平台指导下，打造一支优秀的科研团队，实现高效的研发过程
这一体系是格力创新发展的核心驱动力，确保格力电器能够持续研发最新技术成果，有效推动格力电器智能化发展。
在平台建设方面，格力电器拥有完善的研发基础设施设有国家级技术研究中心，并针对各行业设立了专门的研究所，在研究所和研究中心下设多个研究所和国家实验室。
这些基础设施为格力电器的技术研发提供了良好的创新环境和设备支撑。
在人才方面，格力电器拥有强大的科研团队团队包括各类科技领军人才，是科技创新的主力军，为格力创造了多项前沿专利技术。
在技术成果方面，格力电器一直致力于提升研发技术实现了多项核心技术突破，并将其转化为企业专利，成为企业的技术资源，促进了企业技术价值的提升。
技术成果也是格力电器每年都有大量的发明专利申请，其中不少已经获得授权。
截至2024年，格力电器累计申请发明专利8860项，其中已授权发明专利1739项，占19项62%，成为唯一一家连续四年进入中国发明专利授权前10名的家电企业。
多元化产品布局，实现多重价值**
格力电器的多元化布局，增加了其多元化价值**、家用电器、智能装备、漆包线、压缩机、精密模具等新增业务收入。
此外，其他业务板块的收入增长势头良好。
2024年，格力电器家电领域营收为3794亿元，同比增长649%，高端装备领域智能装备营收为319亿元，同比增长4619%，两者增速均快于格力电器整体业务增速，市场潜力显现。
而且，在2024年空调业绩大幅下滑的情况下，格力电器的家电业务依然保持较快增长，增速为4696%，弥补了部分空调行业业绩下滑造成的损失。
格力电器的多元化布局行之有效，空调占其总业务收入的比重正在下降，到2024年，其收入构成已占到空调以外的30家企业，对格力电器贡献的其他板块价值越来越重。
线上收入**增长，优化收入结构
转型期间，格力电器全面规划线上线下全渠道布局在夯实线下渠道的同时，打造线上渠道，促进两渠道深度融合实现线上线下双渠道营收**，优化原有营收结构
自2024年线上渠道正式开通以来，格力电器线上渠道营收持续增长，销售份额由线下销售渠道向线上转移，近年来稳居市场前两名。
格力电器凭借品牌和渠道优势，过去几年线上渠道营收保持高速增长，2024年公司线上电商销售额为458亿（不含**），同比增长9114%，双“11”期间，格力线上线下累计销售额突破34亿，近去年同期翻一番。
在随后的几年里，即使增速放缓，不过，格力电器凭借前期的渠道布局牢牢控制线上市场，线上营收近年来保持稳定增长，占据行业前列
2024年“双11”期间，格力空调实现12销售额59亿，市场占有率281%，销售额和销量占比居首位;
家电全网同比增长45%7%；
空气能热水器品类销量全网第一。
2024年，电器用在线空调销量同比增长16%，线上市场占有率为223%，仅次于美的和盛橡。
总之在格力电器转型过程中，依靠渠道改革成功打通线上销售渠道，缓解线下销售压力，增加新的收入渠道，改善收入结构
之后，格力电器将继续深化渠道改革，打造格力电器新零售模式，进一步拓展营收渠道。
格力电器融资策略的实施效果
为满足轻资产商业模式转型的资金需求，格力电器采用类金融模式和内生融资融资方式
准金融模式和内生融资为格力电器带来了大量低成本资金，大大降低了格力电器的融资成本和财务风险。
同时，这一融资安排也完全满足了其现金需求
准金融模式降低了融资成本和风险
在准金融模式下，企业债务占比普遍较高，将形成高杠杆的资本结构。
但由于无息债务金额大，企业的利息支出较低，融资成本较低。
格力电器的利息支出非常低企业闲置资金产生的利息收入可以完全覆盖利息支出，使企业的财务费用几乎保持在“有收入”的状态。2024年，由于汇兑损益发生重大变化，财务费用为正。
因此，格力电器几乎没有支付利息的压力。
准金融模式除了降低融资成本外，还降低了企业的风险。
风险主要体现在两个方面：
一是通过外部融资降低偿债风险由于付息压力小，现金储备充足，即使格力电器结构杠杆率高，其对外融资的债务偿还风险也较低
第二个是在收益变化的风险方面根据财务杠杆系数的公式，利息支出较大，每股收益变动风险较大，而格力电器的利息支出较低，降低了每股收益变动的风险。
合理的融资安排确保现金流充沛
轻资产商业模式的公司往往拥有更多的现金流，这与公司的募资策略息息相关。
格力电器的融资安排充分保障了其日常现金需求。
格力电器的融资主要来源于：一种基于商业信贷融资的类金融模式跟内生融资
一方面，格力电器的准财务模式虽然没有直接给企业带来现金流入，但利用支付时间的延长，延缓现金流出，保证企业账户上持续有大量闲置现金，企业可以在短时间内将资金用于其他事务或投资。
根据上面对渠道营运资金的分析，也可以看出，格力电器利用商业信贷融资在渠道上占用了大量资金，使得格力电器的渠道出现了“净现金流入”。
另一方面，格力电器的留存收益保证了大量的内生性现金。
考虑到企业转型的需要，格力电器近年来改变了分红政策，降低股利支付率，提高留存率，使大量收入可用于企业内部发展，满足企业的现金需求。
格力电器营运资金管理战略的实施效果
格力电器实施的营运资金管理策略，提升了格力电器商业模式的运营效率，渠道化的去库存管理，保持了采购渠道的稳定性，提高了生产渠道的质量和效率，加快了销售渠道的周转速度，降低了企业在库存方面的经营风险。
格力的渠道管理在一定程度上加速了渠道资金周转，因此长期现金储备较高，但资金使用效率仍有一定提升空间。
渠道去库存管理，降低企业运营风险
渠道库存管理通常包括采购渠道中的原材料、生产渠道中的产品和销售渠道中的成品。
这三种类型的渠道管理对企业都很重要三类库存商品的积压会影响企业的运营效率，导致管理成本居高不下
格力电器的渠道去库存，不仅针对销售渠道的成品，也针对采购渠道的原材料和生产渠道的在制品。
采购渠道管理主要是为了管理最好的业务
格力电器通过合理选择一流供应商和制定完善的采购标准，保持原材料和质量的稳定性。
同时，格力电器全年稳定的生产计划，避免了采购计划季节性波动的风险，最大程度保持了采购的稳定性。
而且，与其他季节性企业相比，具有更多的谈判优势，从而在采购渠道中占据主导地位，对原材料的质量和质量有绝对的把控，避免了原材料质量波动的风险。
生产渠道与企业的生产模式息息相关
不完善的生产方法会造成生产过程中的资源浪费，质量控制不善会影响产品质量，导致产品不良率增加。
目前，格力电器已逐步实现智能化、自动化生产管理系统，可实现生产全过程的质量监控，及时反馈问题，确保高水平、高效率的生产技术。
该生产管理系统提高了格力电器的生产渠道管理水平，最大限度地提高了产品质量，降低了售后维修的风险。
销售渠道影响成品库存。
成品库存是格力电器库存中最重要的组成部分，占据了主要营运资金，严重影响了资金周转率。
借助电商渠道，格力电器快速获取消费者需求信息，采取精准发货的策略，实现线上渠道去库存，大大降低了成品库存，提高了渠道库存周转效率。
高现金储备的盈利能力有改善空间
轻资产经营模式下的企业，往往因日常经营需要而储备高额现金资产，但在强调保持高运营效率的同时，也应注意现金使用效率。格力电器的资金使用效率仍有一定的提升空间。
2014-2024年，格力电器的现金储备相对较高，并保持逐年增长的趋势。
然而，格力电器的短期财务投入一直很小，大量货币资金处于闲置状态。
交易金融资产和衍生金融资产近年来才有所增加，但与现金储备相比，这一比例可以忽略不计。
从财务费用来看，闲置货币资金2014-2024年持续为企业带来存款利息收入，并持续增长。
但是，仅将现金存入银行所能带来的财务收益非常有限，如果将闲置资金投资于风险较小、流动性高的短期金融资产，可以获得更多的增值收益，从而保证了资金保值增值的能力。
因此格力电器可以做好现金规划，将闲置现金用于短期投资，进一步提高现金储备的盈利能力
随着我国市场经济进入新常态发展阶段，创新成为经济增长的新动力商业模式转型逐渐成为众多企业突破发展瓶颈的有效手段之一
然而，在商业模式转型过程中，许多企业没有有效地结合自身条件和商业模式的需求，实施与商业模式相匹配的财务战略，阻碍了商业模式发挥其经济效益，制约了企业的发展。
因此，本文在分析商业模式、财务战略和价值创造理论的基础上，从价值创造理论的角度构建了驱动企业财务战略选择的商业模式逻辑框架，并以家电巨头格力电器为例，利用商业模式转型成功摆脱了业绩增长的困境， 作为案例研究。
分析发现，在商业模式转型的情况下，格力电器转变财务策略以适应轻资产商业模式的发展，为轻资产商业模式的建设提供了有力保障，成功推动了商业模式发挥经济效益，突破了企业发展的瓶颈期， 并实现了价值创造模式的转变。
格力的财务战略有力地支持了轻资产商业模式的转型。
格力电器的轻资产商业模式以客户价值主张为基础，强调以客户需求为导向的经济思维。
在“互联网+制造”的背景下，运用智能化战略对企业整个业务流程进行改造升级，企业注重科技创新，要求企业将资源集中在核心技术、客户关系、连锁能力、营销渠道、品牌价值等轻资产建设上。
格力电器的投资策略也主要基于这些轻资产资产
不断加大研发投入，提升科研创新能力打造了具有竞争优势的技术创新体系，实现了技术价值的创造，为格力电器的智能化发展提供了坚实的技术支撑
转型期间，通过战略联盟、自主建设等方式进行渠道改革，致力于打造高效的线上渠道，完善与客户、经销商沟通的价值传递渠道促进与下游**连锁关系的良好客户关系
集中资源发展多元化业务，丰富投资领域，加大投入，家居行业和智能产业的多元化业务逐渐步入正轨，进一步强化多品牌优势，也实现了轻资产模式下的多价值收购。
总之轻资产商业模式带动格力电器相关轻资产家电的投资建设，以智能化、多元化为核心的投资策略有力支撑了轻资产业务模式转型。
合理的融资安排为格力商业模式转型提供了低成本的资金。
在格力电器转型过程中，多元化的产业布局在一定程度上降低了其经营风险根据企业风险匹配原则，需要采取高杠杆融资策略来平衡整体风险，因此在转型期间，格力电器一直采用高负债、低权益的融资结构。
同时，轻资产商业模式强调提高资产运营效率，降低运营成本，因此格力电器采用内外部相结合的融资方式来降低资金成本，主要以外部无息负债和内部留存收益为资本**。
其中，无息负债以商业应付账款为主，这与格力电器首链能力的培育密切相关，通过与链主体建立良好的共赢关系，增强渠道管控能力，从而延长应付账款的支付周期，并在短期内将资金保留在企业内部用于其他用途。
内生融资就是改变股利支付政策，提高留存收益率，将更多的自有资金用于企业发展。
两种融资方式都避免了企业因贷款、债券、增资扩股等原因支付的高额利息支出，减轻了企业的偿债压力和风险，为公司轻资产业务模式转型提供低成本资金，进一步推动价值创造。
渠道营运资金管理提升了格力轻资产业务模式的运营效率。
高效的营运资金管理帮助格力电器获得竞争优势。
格力电器通过实施基于渠道理论的营运资金管理，匹配其轻资产商业模式：
第一轻资产商业模式的企业通常拥有大量自由现金资产在格力电器转型过程中，通过全渠道营运资金管理，实现了渠道“净现金”占用，结合融资策略，确保公司现金储备充裕
第二轻资产商业模式公司的库存通常较少格力电器通过销售渠道改革，降低了企业库存占比，减少了资金占用，提高了资金使用效率
第三轻资产商业模式企业应收账款周转速度较快格力电器通过销售渠道改革，加快了应收账款周转速度，提升了企业资产的整体流动性。