绩效增长是很多组织和企业都非常关心的话题，如何真正实现呢？我们进行了大量的观察和研究，以找到提高组织绩效的关键因素组织中的人员
那么，人们依靠什么来为绩效做出贡献呢？实际上，它主要依赖于解决问题的思维能力。因此如果你想提高绩效，你可以通过有效的培训，帮助员工拥有高质量的解决问题的思维能力
培训和赋权需要重点关注细分群体
然而，在为员工赋能方面，我们往往会面临新的挑战：在现实中，企业中存在不同类型的员工，他们的学习需求也各不相同。
从纵向的角度来看：不同级别的员工处理不同程度的复杂性。例如，高层管理人员遇到的问题可能与战略有关;中层管理者遇到的问题可能是项目的类型;而一线骨干的问题可能是具体任务。 那么，仅仅通过一套标准的解决问题>思维技能提升课程来帮助他们显然是不合适的。
横向员工有不同的领域和职能，他们的习惯、场景、经验等，以及解决问题的习惯和思维特质也大不相同
例如，前端销售合作伙伴可能更喜欢直觉思考，并在事情发生时迅速采取行动通常工作现场通常在路上或客户现场。 另一方面，后端职能部门的同事往往会更加谨慎地思考。 显然，为不同职能岗位的人提供标准化的问题解决课程是不现实的。
因此根据不同人群的学习需求和应用场景，培训赋能产品也应根据不同人群进行细分围绕不同人群的特点、场景习惯和实际需求，设计创新符合其需求的细分产品。
顺着这个思路，今天我们就以精岳为一线经理群体定制研发的细分产品《思维卓越、卓越：一线管理者的现代五项》为例，向大家展示如何聚焦人群来设计细分产品。
一线管理者需要什么样的赋权？
无论公司哪个行业，都有一批一线管理者，他们是实现业绩增长的关键人物，一方面影响着一线公职人员，另一方面承担着公司的战略实施。
随着我们为不同行业和领域的客户提供支持，我们发现越来越多的客户是对的。如何帮助一线管理者更好地解决实际业务问题这些诉求正在爆发，并以集中的方式出现。 因此，我们开始研究如何为这群人提供更多个人化和称职的知识、工具和工具
通过大量的调查，发现他们使用的常规管理方法大约有三种：首先是拆分指标第二个是咨询个人三是考核激励。这三招其实很有价值，但前提是外部环境变化不大，整个公司的业务发展模式相对稳定。 一旦这个前提被打破或改变，这三个技巧对于一线管理者在面对他们从未见过的问题时是不够的。
我们经常遇到一些客户抱怨，由于政策调整，销售模式已经不能像以前那样一对一跟踪客户，一个销售伙伴可能要覆盖多个地区的客户。 因此，以往拆分指标和考核跟踪的管理模式并不容易使用。
在这个时代，变化是常态，我们经常面临一些剧烈的动荡：技术的变化、政策的变化、行业用户需求观念的变化等等，所以一线管理者在实际业务中绝对不是一个稳定的状态。 经过多次调研，我们发现一线管理者需要在以下三个方面进行提升：
首先，他们不善于解决难题
例如，某零售企业的区域店长突然被调到新店，需要面对一系列问题，比如因为客户习惯于通过某书、某声音等社交平台进行购买，新店的客流量明显下降，如何吸引顾客到店
其次，他们不善于领导共创
一线企业领导者的管理方法大多是一对一的，很多人的一对一辅导能力特别强，但当一群人在一起时，往往不善于指导和合作，让大家可以相互交流，更不用说1+1>2群体智慧共同解决问题的效果了。
第三，他们不善于前瞻性规划
一线管理者往往善于突然发现眼前的问题（比如客户突然抱怨），并迅速解决（灭火）。 但是，如果把时间放在半年、一年、三年甚至更长的时间里，应该怎么做才能取得更好的业绩呢？他们在这方面的思维能力是不够的。
在深入了解这群人之后，我们设计了一门名为“卓越思考，卓越表现：一线管理者的现代五大价值观”的新课程，帮助他们在变革时代提升五大能力，从而更好地应对变化，提升绩效。
这五个模块完全没有版权标准课程的内容设置框。 由于时间限制，我们选择了其中一个模块，并与您分享我们如何帮助一线经理通过有效的提问来激励他们的团队分享和学习成功经验。
例会可以这样开启，复制成功
接下来，我们来关注一线管理者“例会”的工作场景，看看“复制成功”工具如何帮助他们进入自己的思维和应用，让知识快速变成力量。
大多数一线管理者召开例会的过程是要求每位员工逐一汇报前一阶段的工作，然后逐一反馈和点评。 这种方法的缺点是，当一个员工举报时，其他员工关心的是他们应该如何举报，不会认真听举报人在说什么，更不用说从他的内容中学习和学习了。
事实上，作为日常工作的重要组成部分，定期会议除了报告之外，还有更大的价值，那就是当我们面对变化带来的问题时，我们不仅可以汇报和交流信息，还可以相互启发和分享。那么，一线管理者如何在例行会议场景中充分发挥团队的潜力呢？
我们提炼了一种工具方法复制成功的螺旋式四个问题。 通过提问有效地激励团队成员提高绩效。 有四个主要步骤：
首先，列表。 让每个员工列出自己的亮点。
第二，扩大。 分享者应该向所有人讲述精彩故事。
第三，深入挖掘。 每个人都发布了他们对这个成功故事的亮点的体验。
第四，行动。 也就是说，要转化为实际行动。
前两步是个人分享，后两步当然是集体激励每个步骤都与非常具体的提问技巧相匹配，一线管理人员可以更快地掌握这些技巧，使例会成为充分沟通和分享的状态，并能从成功中深入学习（如下图所示）。
该工具的未来愿景是：每个一线管理者都能有效地激励团队成员定期分享工作亮点和成功案例，并有效地相互倾听、学习。这样，企业才能在一线基层有效激发员工的创造力、学习能力、深度思考能力，而且这种能力影响深远，持久性强。
在本课程中，为一线管理人员赋能：每个部分都是为了满足这群人的需求而设计的比如，有时候指标除以上级提升了不少，不知道从哪里入手，第二个模块叫共谋夹持器;除了自己思考问题，你还想充分发挥大家的能力，齐心协力，所以你可以用第三个模块——处理问题的工具等。 一方面，这些模块的知识来源于《钦哲基金会思维技术：系统思维与理性决策》和《英伟：为工作问题开辟新思路》两门国际版权课程。一些工具来源于对优秀一线管理者的现场调研，让它们融合在一起，契合一线管理者的现场操作，更有效落地。
当然，除了一线管理组，我们也针对不同的细分市场开发了相应的使能产品，比如IT人员场景、工程师、项目经理等（如下图所示）。
一般来说，针对人群的细分和定制课程，都是以学生的实际场景需求为中心，根据学生的高频需求匹配工具，根据学生的能力匹配合适的难度，让学生在课后真正能用到，课后愿意用。
演讲者：刘亚飞（景月创新研究院院长）
分享主题：贴合现场操作，快速落地，提升绩效。