如今，人们对首席信息官的期望越来越高，但这是否会带来更好的变化是值得商榷的。 澳大利亚电影和主题公园公司Village Roadshow的首席转型官迈克尔·费根（Michael Fagan）表示，首席信息官角色的积极变化是，它不再关注成本，而是更多地关注增值交付。
Village Roadshow拥有并经营着华纳兄弟电影世界、海洋世界和湿地水上乐园等海岸主题公园，并与合作伙伴在维多利亚州和塔斯马尼亚州拥有和经营多家电影院，使其成为澳大利亚最大的电影院放映商。
Fagan 曾在澳大利亚、欧洲、美国和亚洲的知名品牌担任过多个高级 IT 领导职务。 但是，在领导力方面，在任何组织中取得成功的现代首席信息官都有一个关键属性，那就是他们非常专注于业务。 “你需要像在IT领域一样适应商业世界，你总是需要在两个世界之间扮演'翻译'的角色。 作为首席转型官，我还肩负着许多业务职能。 但每当有人说他们需要一个IT系统来做某事时，我都想知道他们是否真的做到了。 第一个问题不是我如何拥有 IT 解决方案，而是我如何拥有最佳解决方案。 ”
效率和价值始终是最佳解决方案的核心，但达成共识并不总是那么简单。 因此，与其他高管和董事会合作并影响他们同意他们的观点是该职位的另一项基本技能。
“在大多数组织中，领导团队有答案，但他们没有问题，”他说。 因此，他们正在寻找有人帮助他们提出正确的问题，然后帮助他们实现这一目标。 战略成本低，但执行成本高，难以实施，这就是我的角色，我能够结合链角色、审计工资单等，同时擅长网络转型或网络安全的所有领域，我可以帮助从这些领域中的每一个领域中提取价值。 ”
然而，转型可能是一件困难的事情，因为一方面人们在鼓动变革，另一方面，人们在抵制变革。 克服这些挑战需要文化、遗产和沟通的结合，而费根的方法是提供创新所需的工具。
我所说的创新，是指以不同的方式做事，所以我总是鼓励团队，问他们在做什么，他们是如何做的，并让他们考虑不同的交付方式。 此外，在招聘方面也尽量多元化，以吸引不同行业的人才。 我们创建跨职能团队，以实现协作和思想融合。 在某种程度上，我们庆祝小失败，因为如果一切顺利，你可能无法创新，或者你没有尝试足够。 ”
最近，Fagan 与我们谈到了突破创新的界限、保持以客户为中心以及优秀导师的价值。
关于转型方法：转型是大规模的变革，而不是持续改进——努力每天实现百分之一。 转型意味着重大突破，今天的突破将成为明天的标准。 因此，我们所做的是试图找出一个大而棘手的问题，并将其作为我们日常运营的常规部分。 改变是困难的，即使变得更好，对许多人来说也可能是困难的。 组织中会有很多人在鼓动变革和重大转型。 如果你任命了一位首席转型官，而这种变革没有发生，你就有可能疏远那些想要改变的人，以及那些不想改变的人，所以这很难。 如果没有那么多首席转型官，这个角色可能会感到孤独。 我认为这种角色的主要特征是它具有弹性，需要能够克服障碍，这在组织内可能很困难。 这是一个持续改进的过程。
关于新所有权：我们在2024年被BGH Capital Private Equity控股，但我们需要的不仅仅是转型，或者一个需要转型的平台。 我们的新所有者希望一切都以某种方式运行并在很短的时间内看到重大变化，他们将从上到下详细查看损益表，查看业务的每个部分。 因此，我们进行了重大的人事变动。 从总部或办公室的角度来看，我们是一个更小、更精简的组织，因为我们的规模大约是三年前的一半。 我们还彻底改变了我们的合作伙伴结构，合作伙伴减少了约40%。 因此，我们对他们更有意义，我们对我们更有意义，这会影响我们从这些伙伴关系中获得的价值，以及这种价值给我们带来的成本。 其中最重要的是速度，这对于转换角色非常重要。
关于交付价值：在此过程中遇到的障碍因组织而异。 然后，您可以针对每个公司或遇到的障碍类型制定不同的策略，最重要的是实际交付。 当您开始交付时，您将因此获得声誉和信任，尤其是在速度快的情况下。 因此，说服人们接受变革并快速交付变革是您工具包中最好的事情。 这样做可以与公司所有者建立信任，并说服领导团队相信事情可以而且将会有所作为，还可以为组织中的人员提供榜样或新范式。 因此，重要的是要快速，然后是透明度、沟通，并让领导团队的其他成员一起踏上这段旅程。 如果你陷入了关于它是否真的有价值的争论，或者正在寻找捕捉它的方法，那么它不是一个好地方。
关于简化：对一些好主意说“不”。 你可以对好主意说“是”，如果你看一下待办事项清单，就会发现任何组织都有无数的事情要做——而且这个清单比你的资源能做的要大，所以你需要能够对某些事情说“不”，你要去做真正重要的事情。 即使在一个组织内部，也有帕累托定律，它指出我们可以做少量的事情，带来巨大的好处。 有很多噪音分散了我们对客户重要的事情的注意力，而我们无法交付。 我能想到很多这样的例子，但在过去 10 年中，我工作过的每个 IT 团队，当我加入时，我都会问我们在做什么。 我帮助指导过许多不同的企业，这些企业的项目比人多，所以不可能全部交付。
关于领导力：我现在在中层管理者或年轻管理者身上看到的一件事是，他们成功的最大障碍是他们自己。 解决这个问题的方法是倾听反馈，从中获得建议，并通过建立牢固的指导关系来采取行动。 当我年轻的时候，我的成功很大程度上取决于我个人所做的事情，所以我认为这是一种职业道德。 我花了很多时间才把事情做好。 但如果你想成为1000人的领导者，你不能做所有的事情。 我想我年轻的时候真的不相信这一点。 所以，我在职业生涯中学到的一件事是能够发挥他人最好的一面，这样你对组织更有价值。