——如何科学处理公司、部门、员工的分配机制
根据多家企业的管理咨询经验和团队多年的绩效考核研究和实践经验，华恒智信认为，在设计奖金分配机制时，要牢牢把握三点：1、定位：以“把蛋糕做大”为目标;2、原则：鼓励多工作，提高员工工作积极性3、方法：量化分配机制，确保科学合理。
[客户行业]。制造业。
问题类型销售团队绩效分配机制。
【客户背景】
Z公司成立于2024年，主要从事以塑料为主体的高端塑料制品的生产，涉及化妆品、日用品、食品包装、纤维包装、便利袋、保鲜袋、礼品袋、行李袋、文件袋、信息袋等领域。 公司占地面积约70000平方米，员工2000余人，实行ISO9001：2008质量管理体系。 经过20多年的发展，公司取得了良好的业绩，服务了全国200多家客户，成为国内外众多客户心目中优秀的塑料容器包装产品配套厂家之一。
[问题状态]。
目前，Z公司共有8个销售部门，面向全国不同地区，员工由每位部长带领，以小组形式工作。 在年终福利分配中，首先根据部门在公司层面的绩效进行分配，然后由部门经理主导团队内部的二次分配。
1、部门间利益平衡
作为一家以“销售”为核心的公司，Z公司目前的管理风格过于软化，崇尚“和谐”和“部门间共同发展”。 在实际绩效考核中，部门之间的绩效差异并不显著。 由于各部门拥有的客户资源不同，团队实力悬殊，给公司带来的贡献和价值差异较大，导致部门之间利益分配意见不一。
2、部门经理与部门员工之间的福利分配
在部门内部进行再分配时，首先要面对的是如何平衡部门经理和团队员工的利益。 由于部门经理大多是从销售经验丰富、客户资源较多的销售专家提拔而来，对管理问题不太重视，因此不够成熟，无法处理团队管理、利益分配等问题。
不同部门的管理者对管理者和员工之间的福利分配也存在很大差异，有些人认为正是因为自己的领导和更多的资源，部门才能取得好成绩，他们应该占大多数;但也有人认为，部门的业绩是部门团队共同努力取得的业绩，所以应该多留给员工，导致各部门二次分配差异大、随意性强的问题。
3、员工与员工之间的利益比较问题
目前，员工的佣金分配是以部门经理自己的佣金为依据，由部门经理根据部门员工的日常绩效确定部门员工的分配系数。 Z公司为国有企业，受企业性质和公司氛围影响，部门经理在分配时会更多地考虑员工的工作年限。背景等与绩效相关的因素，即使一些部门经理努力根据员工的绩效进行客观、公平的分配，但由于缺乏明确的分配标准，仍然会引起员工的不满，员工认为多做少做是一样的，影响了员工的积极性， 更严重的是，这会导致一些员工不专注于自己的工作，反而会动出一些歪歪扭扭的想法，搞乱团队氛围。
溶液
结合对Z公司分配问题现状的分析，华恒智信团队旨在提高员工的积极性，激励员工取得更大的业绩，注重设计科学合理的分配制度，鼓励员工多工作，多得到更多
（一）部门绩效奖金总额的重新确定
本项目结合上级对部门工作要求，重新确定部门绩效奖金总额的确定公式，调整为：
部门绩效奖金=部门年度绩效利润*部门提成比例*销售收款系数
其中：1、部门提成比例。
一般来说，部门提成的比例主要是通过横向维度的综合比较来确定的，从行业、公司、部门的业绩和分配比例进行分析，即对标和参考行业整体利润分配机制，在保证公司和股东利益的前提下，实现部门间利益分配的相对公平。
在充分调研外部数据的前提下，华恒智信团队结合Z公司现状，提出了以下两个确定佣金比例的思路。 一是落实目标责任制，部门充分考虑人员结构、历史业绩、客户资源等因素，对公司作出承诺，公司确认目标并签订承诺书。 二是公司确定统一的级联提成比例，设定共同目标，激励各部门完成目标。
在第二个计划中，公司设定了最终目标，表面上看似给了部门更多的自由，但也具有更强的激励和约束作用，鼓励部门利用有限的资源来实现更多的利润。
2.销售收款系数。
销售收款系数是防止大量付款滞留在销售渠道，及时及时地进行销售付款，避免公司业务困难，将业务风险降到最低的系数集。 根据部门绩效及收款情况，全面调整部门绩效奖金，激励部门员工共同提高风险意识，配合提升部门收款工作。
（2）部门经理绩效考核
部门经理的绩效奖金由公司统一确定，提高科学性和公平性。 因为部门经理在工作中不仅要承担“销售”的责任，还要承担“管理”的责任，这里的“销售”不单指个人，而是指对部门的整体业绩负责，“管理”就是要强化管理者的作用，督促部门经理履行管理职责， 因此，主要包括两个考核指标，一个是部门的绩效，另一个是部门的绩效，即：
部门经理绩效=部门绩效奖金*贡献+管理绩效
其中：1、贡献程度的确定方法。
贡献是部门经理在实现部门绩效方面的作用和贡献的确定，计算方法如下：
贡献系数=人员的角色系数和部门的角色系数。
2.管理绩效的影响因素。
结合Z公司实际情况，选取以下指标作为管理绩效的重点考核内容：（年度和季度）目标完成情况、下一年度（或季度）工作计划、部门团队合作、部门人员培训、管理改进建议等五项内容，由部门经理向上级领导报告确定。
（3）部门员工绩效考核
为了引导员工把“蛋糕”做大，完成部门整体的绩效目标，鼓励部门员工相互配合、齐心协力，同时为了加强竞争力，鼓励“销售模式”的出现起到带动作用， 员工绩效的影响因素确定如下：一是部门是否达成了目标，二是员工在团队中贡献了多少，三是员工是否完成了个人指标，具体考核方法为：
部门员工绩效=部门绩效奖金*员工贡献*个人绩效指标完成系数+额外奖励
哪里：
[总结与反思]。
基于多家企业的管理咨询经验和团队多年绩效考核的研究和实践经验，华恒智信认为，在设计奖金分配机制时，应牢牢把握以下三点：
1、定位：以“把蛋糕做大”为目标。
公司最基本的生存目标就是盈利，而分配的重要前提是获取，但在实际的绩效考核工作中，不难发现人力资源部“为了分配而分配”，而忽略了分配的最终目的。 除了为员工支付劳动收入的基本功能外，为了激励团队，激励员工做大蛋糕，取得更高的业绩，分配更为重要。
2、原则：鼓励多工作，提高员工工作积极性
因此，公司应以鼓励员工多工作、多得到为原则，确保“多做、成就高、多得”，激励员工不断提高工作能力，拓展和丰富客户资源，为提高绩效付出更多的时间和精力。
3、方法：量化分配机制，确保科学合理。
确保绩效考核顺利开展，实现多工作多酬，关键在于分配机制的科学性、公平性，确保员工对分配机制信服，发挥机制激励作用。 如果设计不合理，就会导致员工不满，失去激励作用。
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