去年年底，刘强东强势复出，他认为 JD.com 已经到了必须改变的时候。 在过去的一年里，刘强东一直在不断移动，密切关注低价战略，并进行了重大的人事变动。 但从效果上看，京东.com低价策略的效果并不是很显著，港股和美股股价自年初以来已经下跌了一半以上，总市值蒸发了700亿美元，与刘强东的预期相差较大。
近日，京东某员工在内网发了一篇长文，将公司目前存在的一些问题收录在内，比如机制复杂、大促销没有提前规划节奏和力度、没有对流行商家给予更多支持、低价心态没有落实到底等。
12月10日晚，刘强东在内网反思：问题太多了，当然是我处理不善，我非常自责。 但无论如何，我不会躺平，我希望兄弟们不要躺平，现在组织庞大、臃肿、效率低下，确实需要时间去改变。
现在拼多多的崛起已经彻底改变了国内电商的格局，曾经京东和**瓜分天下，现在京东有**、拼多多，再是抖音、小红书、快手，情况非常尴尬。
为什么刘强东把唯一的低价策略看作是今年唯一一个没有明显效果的策略？
作者 |阿空编辑：浩然本文为上隐社原创文章，**请联系后台
刘强东归来的那一年
去年年底，刘强东重返 JD.com，低价策略被列为今年乃至未来三年 JD.com 的核心策略。
专注于低价，JD.com 在过去一年中频繁出手：上百亿补贴，开放生态，改革组织，加大直播力度，618回归“多快多好”，双11喊出“真便宜”的口号，试图摆脱之前大家留下的“贵”印象，重塑全品类“天天低价”的用户心态。
今年3月，京东推出100亿元补贴，全面对标拼多多。 刘强东明确表示要打最好的仗，表示只要是影响京东品牌心智的品类，就要“坚决打”，包括3C、家电等。
据久谦中泰6月中旬数据显示，在 JD.com 的100亿补贴中，3C数码、家电等强势品类的231款同款SKU（最低库存单位）中，只有近一半的价格低于拼多多的数百亿补贴。
8月份的数据显示，虽然京东百亿补贴和拼多多大促后的可比SKU数量相对于商品总数略有下降，但在优势方面仍然不足，在1771个可比SKU中，JD.com 上的优势商品只有400个左右。
其中，生活商品是 JD.com 的主要竞争力，在 JD.com、电脑办公、手机通讯、家用电器等高价SKU中，分别贡献了SKU。京东价格是指产品在京东的**补贴低于拼多多的100亿补贴。
也就是说，京东的100亿补贴集中在其3C、家电这一核心优势品类上，大促期间商品的丰富度会大幅提升，大促后会有小幅下滑。而且，大促之后，除了优势品类外，其他品类与拼多多还有差距。
JD.com 也意识到，在如今的电商低价竞争中，多年依靠自营是没有优势的。 自营模式涉及人员、仓储、物流等环节，成本较高，同时要遵循品牌的一流制度，避免破价，影响品牌形象。
这意味着自营降价的空间不大，自营涉及的环节较多，难以拓展更多品类，阻碍了平台商品丰富度的提升。
JD.com 要想降价，就必须打通生态，释放第三方卖家的生命力。 POP商户（即平台开放式，即第三方商户）不仅可以为消费者带来更丰富的商品供应，更好地满足消费者的多样化需求，还可以自负盈亏，可以为 JD.com 带来极好的低价竞争优势。
根据久谦的数据，今年3月，.com POP产品占京东百亿补贴商品的60%以上，但从销售额来看，自营销售额仍远大于POP（自营75% vs POP 25%）。
京东100亿补贴的成交额中，75%来自京东的高价商品，而京东自营产品占比88%，这意味着从实际交易来看，平台在开始时承担了更多的补贴成本。
这是不可持续的，JD.com 希望拉动更多的企业来做数百亿的补贴。 今年1月，JD.com 公布了“春晓计划”，全面开放POP和自营，让自营和POP第三方商户重新回到同起跑线上，从组织架构到流量倾斜及相关扶持政策一视同仁。
该计划吸引POP商家参与“百亿补贴”的动力来自京东.com的佣金返利。 “百亿补贴”渠道选择的POP商户扣分自动降为06%（过去不同品类的扣点为3%-8%），变相稀释了京东.com的佣金收入。
刘强东直接指出，“谁能做到低价，谁就会给一定的流量倾向。 “如今，在 JD.com 的同款产品中，优势越明显，搜索量和**流量就越高，活动参与资格等权益也越丰富。 拼多多的算法也是如此。
与低价挂钩的直播也是京东.com低价战的关键一环。 今年618前夕，罗永浩进驻京东直播，在直播间多次摆上“低价”“爆价”的货架9 美元”。
京东还在双11前夕打造了“真便宜直播之夜”，明星主播们分为“真便宜团队”和“白菜价格团队”，为消费者竞争讨价还价。
说到双11，京东直播要求产品的独家价格是直播间，同时必须达到对标拼多多官方黑标店和抖音后的全网最低价。
低价战略的背后，是京东零售整个运营理念的改变，影响到整个身体，尤其是组织的合作。
最大的变化自然是在618前夕，徐然接替徐磊成为京东集团CEO。 双11结束后，徐然还担任了京东零售的CEO。 此前，JD.com 是唯一一个同时担任集团和零售业首席执行官的人，刘强东本人。
此举旨在加强核心零售业务与其他部门之间的协同效应。 徐然也是能够更好地实施刘强东低价策略的最佳人选。 她是京东财务上最了解整体情况的人，在刘强东准备打仗的时候，需要有人来保证京东的健康底线。
京东零售的组织架构也经历了三大调整。 一次是去年11月底，京东零售各事业群总裁换人，刘强东将“自家人”提升到更高的位置，调整后的六大事业群里全是刘强东的“亲信”。
4月，京东零售原有事业群变更为事业部，各事业部按细分品类拆分为具体业务单元。 这些业务单元将实现自营商家和第三方商家的平等权利，并由统一的品类负责人进行管理。 这将使自营和POP完全连接更加方便。
5月，京东零售原有的生活服务事业部取消，成立独立于京东零售的全新创新零售事业部。 下设七生鲜事业部、前仓事业部，以及新成立的技术研发部和**连锁运营部。 这一次，目的是将之前的“按类别划分”更改为“按场景划分”。
从此，拥有数万名员工的京东零售，从最底层的采购销售员工到京东零售的CEO，只有三个管理级别。
低价策略在过去一年中得到了回报
让我们来看看京东.com今年的成绩。 京东.com三季度财报显示，JD.com 似乎顶住了压力，集团营收2477亿元，同比增长17%。在大力推低价下，京东零售营业利润率并未下降，52%与去年同期基本持平。
JD.com 新商户数量环比增长20%，同比超过三位数，活跃度和动态销售率均创历史新高，也提前完成了年初招揽“百万商家”的目标。
这些商家带来的服务收入（广告+物流）是京东营收勉强正增长的关键，京东Q3增速已达127%。
但这组看起来不错的数据经不起推敲。
首先，这些创历史新高的新商家只带来了3%的广告费和佣金，这些费用和佣金还没有很好地转化为收入。 JD.com 表示，在生态建立过程中，并不急于变现，增加商家数量并将其转化为订单、GMV和收入需要时间。
其次，今年前三季度，京东.com的大宗商品营收同比下降09%，未能跑赢1-9月11日全国网上零售总额同比6%的增长。
第三，自全面低价策略以来，京东.com的用户数据仅在补贴和大促销初期才有所增加，其他大多数月份的DAU（日活跃用户）增速乏善可陈，甚至用户粘性同比下降。
目前，DAU和停留时长已取代GMV成为陶田最受关注的指标。 这意味着平台不再追求规模上的贪婪，而是转向对现有用户的深度探索和运营，从关注消费行为转向关注用户的打开频率和停留时间。
根据高盛研究报告发布的数据，京.com东2024年的DAU将远远落后于**和拼多多，**约4亿，JD.com 约为1-2亿。
最后，从市值来看，截至12月18日，京东.com的市值在400亿美元左右，拼多多的市值已经升至1970亿美元，超过阿里巴巴的1897亿美元，成为美国最大的华人概念股。 此时，拼多多的市值相当于4.JD.com 半。
随着阿里在前场的稳健表现，拼多多在后场的强势反击，抖音、小红书、快手迎头赶上，让京东.com的生存空间越来越局促。
而低价策略不可避免地带来了*** 许多用户开始抱怨履行速度和售后服务。
京东物流高昂的成本，让很多现金不富裕的POP商家望而却步。 基于此，刘强东不再要求商家使用京东物流，“如果他们想使用J&T或通达快递，就让他们使用。 ”
虽然先被打败了，但其他物流与京东物流相比，时效和服务都大打折扣。 习对京东速度突然“从奢到节”的消费者，当然很难接受。
为什么低价策略不起作用？
我们先说说数百亿的补贴。 众所周知，100亿补贴最早是拼多多提出的，就是为了扭转大家对拼多多都是假货和低价的印象，补贴苹果手机等知名品牌。
京东想用低成本的产品来吸引流量，打破了大家认为京东贵的印象，相当于开着豪车摆摊。
大家都认为京东不是一蹴而就形成的，但京东几十年的质量战略是一步步形成的。
京东.com的核心品类是家电和电子产品，其特点是客户单价高。 而且，京东以自营为主，同款产品比流行卖场贵5%-20%，但相应的质量、物流、服务也更有保障，专注于**麻木不仁的人。
长期以来，京东自营采购销售拥有很强的话语权，他们会利用流量坑和营销工具的优势，获取更多一流供应商的货源和市场预算。
京东.com的自营和流行是竞争关系，自营业务的快速发展自然会对第三方商家造成挤压。
自我管理是京东.com的“亲子”，JD.com 要想成为流行业务，势必要自割肉。
亚马逊在流量机制和售后处理方面一直偏爱自营商家。 不过，在低价的指引下，京东却让两者同起跑。
POP商家为了赶超自营店，实现薄利多销，可能会抢货，搞乱价格。 为了维持销售，个体户也不得不“牺牲生命陪伴自己”，加入**内卷。
品牌调性和最佳系统受到威胁，商家当然不高兴。 在 JD.com，品牌正在寻找溢价，而不是销售。 如果只追求销量和流量，不如找个大主播。
更尴尬的是，即使 JD.com 牺牲了一些自身利益，POP商家继续参与的积极性也不是“很强烈”。 百亿补贴的效果不是很好，有时候补贴部分需要企业来承担。
这使得京东.com的流行商家只有几十万，而**和拼多多的数量却在数百万。
其实早在2024年，刘强东就意识到，未来的商业纠纷一定是一场平台之战，背后是一场价值之战，谁能为客户带来最好的用户体验，从而为客户创造更多的价值，谁就会笑到最后。
“我们今天投资的所有企业都将向公众开放，并将成为一个又一个平台，”他宣称终于形成了一个庞大的平台网络！”
届时，JD.com 也大力发展第三方卖家平台业务，预计到2024年，第三方卖家开放平台业务将占整个 JD.com 电子商务业务的一半。
当时，面对京东自营和POP商家的竞争，刘强东也表示，京东内部没有做任何平衡，对内强调公平竞争机制。
京东之前也把所有卖家都放在了产品展示界面的一页上，不管是自营还是第三方，大家都有平等的展示机会，让客户有选择的机会，最终的竞争是谁的服务好，**低。
JD.com的开放生态系统在十年前不起作用，现在很难。 主要是因为京东本身是一个封闭的架构，缺乏开放基因。
《创建京东》讲了 JD.com 史上最重要的三个战略决策，都是刘强东对被控制风险的厌恶。 2024年，他决定从一流商家转为电商，因为他担心厂家会转为一流商家，而电商直接到c，货可以在其他中关村的柜台找到，不会被厂家噎住。 2024年，他因为第三方物流存在货款回款风险，决定自建仓库，物流哥哥更放心。
自 2002 年以来，亚马逊贝佐斯就知道它希望开放系统并将组织和 IT 架构构建到 API 中。 然而，JD.com 长期追求一体化，对外开放程度不高。
最终，当友商的效率提高，行业进入第一部门和生态战时，京东发现自己的计划经济效益跟不上市场经济。
至于在低价策略中承担重任的直播，当**和拼多多开始搞内容驱动DAU时，京东.com对内容的态度要暧昧得多。 刘强东表示，直播、短**等都是风口，我们不能忽视风口，也不能一直追风口，否则长期做生意会很困难。
这多少反映了京东.com的矛盾心理：直播确实可以解决流量问题，助力部分品类的交易;但是京东对直播生态和玩法太陌生了，虽然罗永浩被带进来了，但是几个月过去了，交朋友的京东直播间已经冷落了。
近两个月，大部分直播观看量都停留在20万左右，只有罗永浩执掌的时候，才能偶尔突破500万。 相比之下，在过去的一个月里，交友**直播间的观众大多停留在300万到400万之间;对应的抖音直播间，日均**约200万。
罗永浩在 JD.com 上的直播与抖音带来的示范效应有很大不同，很难吸引到新的主播、MCN机构和商家入局。 由于京东直播体量较小，头部主播和明星主播不会将京东作为最重要的直播平台，利用头部主播引流、完成用户沉淀的路径将被打破。
京东.com的“不可能三角”。
10多年前，刘强东曾表示：“低价会是我们一直坚持的策略，未来无论京东有多大，都会给用户带来最实惠的**。 当时，京东.com的口号是：将低价进行到底。
当时，徐昕决定投资刘强东的时候，也看到了三个方面：京东的货是**;比离线便宜10%-20%客户粘度高，50%以上在6个月内重复购买2-3次。 她认为，刘强东抓住了零售商的核心，欣赏京东.com“一流的低价，服务”的策略。
JD.com 一直遵循沃尔玛的模式，专注于销售商品，依靠效率和销售来提高利润。 京东.com的大规模基础设施投资是通过减少物流搬运次数，通过动态调价系统和自动**减少库存周转天数来体现效率。可以说，京东.com的首链优势是扭亏为盈的关键。
但为什么京东.com的**链没能保持低价呢？
不得不提的是，在2024年，当平台开始进入利润收获期时，其在消费端的表现，是由于第一链效率高，商品紧缺，最终产生了巨额超额利润，而不是原先设想的小利润和快速周转。
JD.com 进行了品牌升级，口号从“多快多好省”变成了“只为品质生活”。
为了强化京东是一个以质量为导向的平台，JD.com 要求所有入驻品牌注重质量，大量中小企业被解围。
为了提升用户体验，JD.com 不断加强物流和售后服务，这也带来了更高的履约成本。
虽然近年来，京东.com自营**长期高于其他平台，甚至高于平台上的POP商家，但得益于物流和售后服务，依然保持着非常高的销售率。
尽管抖音和拼多多的攻击，JD.com 能够暂时稳定局势，没有大规模溃败和用户迁移，这是起到作用的护城河。
京东.com目前的核心问题是它已经失去了定价权。
王晓松执掌京东3C事业部的时候，正是智能手机百花齐放、一飞冲天的时代，他和于承东、雷军、罗永浩等手机圈大佬们，吃饭聊天是常态，会在一定程度上影响新品的定价， 甚至影响产品的命运。
没有人敢忽视他的建议。 他的信心来自渠道影响力，而3C和家电是京东.com的强势地位。
但现在，从双11期间海氏、李佳琦和 JD.com 之间的口水战中，我们可以窥见京东.com的定价权：JD.com 不仅下架，与MCN机构争夺定价权，而且品牌所有者也出现了偏离德国的现象。
平台获得低价定价权的必要条件是保持足够快的增长率，以稀释商家的边际成本。 李佳琦的直播间之所以能拿到最低价格，是因为直播间的高人气冲淡了商家的固定成本，降低了效益最大化的定价门槛。
增长应该是低价的必要条件。 不过，京东.com目前的获客速度正在放缓，如果想依靠低价和补贴来拉动增长，理论上很容易适得其反。
JD.com 显然不愿意放弃低价和低质量。
刘强东曾经提出过一个用户体验公式：
他认为，对于中高端消费群体来说，产品和服务更为重要;对于低消费群体来说，**更为重要。 公式中的“>大于两个符号意味着他要大大超出客户的期望，也就是要达到一个远大于1的结果，**需要足够低。
徐然指出，京东不会为了参与竞争而牺牲利润空间，消费者需要的低价不是绝对的低价，而是需要质量和服务的支持。
这实际上是在挑战电商行业的“不可能三角”，很难同时实现高质量的产品、低廉的价格、完备的口碑服务。
总结
被誉为“竞争战略之父”的美国学者迈克尔·波特在其经典著作《竞争战略》中提出了三种行之有效的竞争策略。成本领先、差异化、专注。
京东原本希望降低物流和**连锁成本，但在赚取高额利润后，又从事品质电商差异化，想从品牌和服务中获取更多利润，相当于放弃了之前的成本领先优势。
另一方面，英特尔、英伟达和Microsoft在获得高额利润后做了什么？他们还在研发方面投入巨额资金，以引领全球行业标准。 如果对行业标准进行控制，就会有更高的定价权和产业链控制，然后反馈给研发，从而形成正向循环。
零售业作为宏观经济的晴雨表，在不同的宏观周期中会列举出不同的零售模式。
在经济下行周期中，表现为消费降级，用户会选择低价，牺牲一些服务。 当经济复苏时，消费者信心将上升，用户将享受一些平价服务。 在消费升级时，用户会接受高额溢价，选择好的服务。
2024年前后，随着国内经济的快速发展，居民消费信心空前高涨，消费逐渐成为经济的主要驱动力。
从电商行业来看，注重品质和优质服务的 JD.com 吃了更多的时代红利：营收增速不仅大幅跑赢公司，而且远高于阿里巴巴，市场份额也在不断攀升。
在这种刺激下，整个零售行业都复制了京东.com的功课，加大了高端的布局，比如当时崛起的天猫。
如今，消费趋势发生了变化。 疫情近三年来，高收入群体和低收入群体的消费行为没有改变，但中等收入人群的消费习在短期内有明显的下降趋势，而这部分人群恰好是社会消费的主要群体。
赚钱变得越来越难，人们开始更加注重性价比，不再轻易接受品牌带来的溢价，也不再那么注重物流速度和服务。
京东.com自吹自擂的优势已经不能满足绝大多数人的需求。 刘强东在去年的内部会议上反思：JD.com 要服务多层次的消费者，既要考虑富人，也要考虑普通人。
这句话的另一层含义是：不仅要满足最敏感的用户，还要留住高净值人士。
但现实情况是，没有一个商业实体可以为每个人赚钱，只能为那些对它感兴趣的人赚钱。
引用：
1、潘然，《刘强东的第二次“第二次创业”》。
2、朱司马姬《京东，反京东》。
3、梁宁，《梁宁对东方选择的诠释：爆炸的背后，是生存的欲望》。
4、科技表示“京东是怎么失去定价权的？》
5、在“低价”京东的外表上，入雾”。
6. LatePost“刘强东发现 JD.com 的20条成长规律”。
7、新浆果“京东大臣”。
8、字母表“我能交多少朋友，才能把火带到京东直播？》