三昊咨询 - IPD改革突破方式一：为什么IPD变革有人高兴，有人难过？三昊咨询 - IPD改革突破2：IPD改革四大核心思想与三融合 三昊咨询 - IPD改革突破之路（**3）：大而全面或小而精细的变革模式一业务生命周期的五个阶段
企业成长有五个阶段：原型阶段、成型阶段、完成阶段、转型阶段和跨类型阶段。 四个关键词：定位、对焦、扩张，重新定位。
从原型到跨型的阶段是一个循环，从跨型到转型阶段的阶段是第二个循环，企业的成长就是这样一个循环的过程。
原型阶段核心：找方向，找定位。
例如，在一家公司创业之初，可能敏锐地意识到市场存在未被满足的需求或经过验证的市场需求机会，于是开始进入企业，而在做生意的过程中，企业实际上并不能准确定位自己想做的事情， 但只觉得能创造价值，能赢得利润，就开始创业了。
当我走在创业的道路上时，我发现我必须开始寻找自己的愿景、使命和价值观，即我应该为谁服务，我想成为谁，以及利他和利己主义过程的价值原则，这其实就是企业的定位。
从2024年到2024年，HW公司经历了这个过程，在这个过程中HW公司基本上是在寻找定位，从创业之初到产品组装厂家，再到产品自主研发品牌。
上世纪八十年代，国内通信市场的交换机都是通过第一家企业从国外公司购买的，虽然第一家企业可以盈利，但对于消费者来说，却是非常昂贵的，HW在进行第一台的过程中，逐渐发现国内也有条件组装类似的交换机产品， 通过这套商业模式的转换，将产品降到消费者手中，再通过提高自主单板和整机研发能力，与垂直整合**链条，最终实现产品的完全自主研发。
在原型阶段，初创公司也将面临各种市场机会。 比如手机，是要做自己的品牌，还是做运营商代工？是高端机器还是低端机器？是性价比高，还是质量高？在摇摆中，寻找差异化的定位。 华为自2024年进入通信行业以来，专注于通信设备的研发、生产和销售一体化，追求最佳竞争优势，逐步提高产品质量。
2、成型阶段核心：聚焦主营业务让自己更强大
在成型阶段，公司需要极度聚焦主业，即企业已经找到了自己的定位，战略选择、差异化路线、低成本战略已经明确，因此需要全力以赴地专注于极度专注的主业。
现阶段，公司在聚焦产品和技术主营业务的基础上，借助行业红利期进行了第一轮集中快速扩张，成为行业领头羊。 现阶段，我们不仅要能够生存，更要能够引领发展，这就要求优势集中做强，形成控制点，将控制点优势转化为公司的常备资本，依托控制点进行高速市场拓展。
从2024年到2024年，HW公司处于成型阶段，其间重点任务是做强公司产品，并不断在技术上取得突破，推出了许多具有自主知识产权的通信产品，如交换机、路由器等。 同时，市场也不断扩大，逐渐成为国内通信设备市场的龙头之一。
3、完成阶段的核心：稳步扩张，做大做强
通过前期定位、聚焦、快速扩张，公司已基本进入行业头部序列。
标志着公司进入稳定发展阶段，各项业务和流程逐步成熟，重点优化业务组合、组织架构和管理流程，提高运营效率，降低成本，加强内部培训和人才培养。 这是完成阶段的特点和重点。
现阶段，管理的重点是完善和优化，业务的重点是稳步扩张。 改进和优化侧重于商业模式、业务结构、管理流程、组织结构、产品线、市场战略、人才培养、团队建设等。 这些举措的目的是使企业更加稳定、高效、有竞争力，保持发展和创新。
从2024年到2024年，HW公司在第一个领域完成了自己的完成阶段，同时在国内市场站稳了脚跟，通过国际化战略，再次实现了业务的稳步扩张，从而获得了最大的市场份额，一举成为世界通信设备没有1。在此期间，HW公司的IPD改革如火如荼，也取得了举世瞩目的辉煌转型成果。
4、转型阶段的核心：重新定位，寻找新的增长点
企业在稳步扩张的同时，要敏锐地意识到业务发展的瓶颈和启动，积极布局第二条增长曲线，即重新定位。 企业在原有领域积累了管理能力、组织能力、技术能力后，可以考虑向新领域转型。
这一阶段的重点是调整和转型，包括内外部环境分析、发展方向重新定位、商业模式转型、产品和服务创新发展、人才培养和团队建设。 这一系列举措的目的，就是为企业寻找并锁定新增长的源头。
自2024年起，HW进入手机行业，并努力耕耘了近十年，到2024年完成了在手机行业的重新定位。 当时，HW公司以自主技术为优势，专注于高端化、创新和技术领先，致力于为用户提供优质的产品、服务和用户体验。 也就是说，它通过P、Meta、Nova等系列产品覆盖了高端市场，也通过荣耀系列覆盖了年轻人的需求。
截至2024年，硬件已初步形成云、管、终端一体化战略，标志着硬件在信息技术领域的全面布局和领先地位。
5、跨类型阶段的核心：专注新业务，打造控制点
如果公司所在的行业衰落和消失，它将做完全不同的业务。 此时，具有良好战略敏感度和强大文化能力的公司很可能在各个类型中取得成功，但很少有公司能够达到第五阶段。
自成立以来，HW已经生存和发展了近30年，但它可能还没有完成跨越阶段，因为它所服务的信息技术领域仍在蓬勃发展。
2. Greiner的组织发展模式
美国有一位学者，名叫格雷纳（L. Greiner）。e.Greiner），他最出名的是2024年在《哈佛商业评论》上发表的一篇关于企业变革的演变和逻辑的文章。
Greiner用“进化”和“革命”这两个术语来描述企业发展中组织成长的逻辑。 他表示，企业的成长必将经历五个发展阶段。 他们是：创业阶段、导师阶段、权力下放阶段、协调阶段和合作阶段。
从企业成立之初，在不断发展壮大的过程中，会出现很多情况。 领导危机、自主危机、失控危机、僵化危机都是企业成长过程中必不可少的烦恼。
创业阶段和领导力危机
所有企业都是从创业阶段开始的，因为一个人、一个产品，开始了它的生命历程，在这个过程中往往创始人是公司的最高领导，领导者有威望，威望是可以有秩序的，即使秩序有变，团队成员也能很有说服力地跟着走。
这时候，不可能有系统，或者很多工作可以在系统外有效进行。
老板说了算，老板的敏锐度和洞察力决定了企业的核心。
当企业发展到一定阶段，定位明确时，公司就会开始聚焦主业，逐步扩大规模，创始团队会逐渐过于忙碌，如人力资源、研发、营销等。 这就是领导力危机。 Apple Jobs、Google Page、OpenAI Altman 都是这样。
创业阶段可以对应公司业务发展的起步阶段，核心是定位。 定位是确定企业的愿景、使命和价值观。
指导阶段和自主性危机
为了解决领导力危机，公司需要开始构建一个制度和组织，然后找职业经理人来控制各个部门。 创始人逐渐退居幕后，有的甚至退出。 通过规范化管理的引入，公司经营逐步有序，一切开始井然有序，这是指导阶段。
不过，过去容易做到的人事协调容易，现在不再那么简单了，有制度和组织限制，也有职业经理人管控，搪塞渐渐多了，部门围墙也渐渐厚了。 很多人开始抱怨公司不是很大，为什么这么官僚，怎么可能创新发展这就是自治的危机。
自治危机意味着权利的逐渐僵化，权利被组织管理人员、职能部门的制度和流程等管理要素所禁锢，最好的解决办法是进行分权，可以是子公司制度的改革，事业分工制度的改革， 或者矩阵式组织的改革，或者项目制度的改革，让能听到火声的人有决策权，信息量大的人有决策权。
导师阶段可以对应公司业务发展的塑造阶段的早期阶段，核心是要非常专注。 注重能力建设和控制点建设。
权力下放阶段和失控危机
经过导师阶段，为了解决自主危机，公司开始去中心化，建立实体或虚拟的去中心化组织，现阶段企业的下属业务具有一定的自主性，组织扁平化、敏捷化，逐步实现快速决策和响应。 这是权力下放阶段。
然而，过去容易控制的人、钱、物、物、风险等管理要素，现在有点超出了鞭子的力所能及，难以控制。 它随时可能变成一匹野马，对业务和组织产生巨大影响。 一个小厂长可能拥有天上的决策权，如果他不小心做出了错误的决定，几千万的投资就会付诸东流。 要么没有决策，要么没有会议，分散的组织就像死肢，一动不动。 这就是失控的危机。
去中心化阶段可以对应企业业务发展的完成阶段的早期阶段，核心是快速扩张。 快速扩张是指加速功能以及控制点复制和货币化。
协调阶段和僵化危机
在分权阶段之后，为了解决失控危机，公司开始加强控制，建立流程，完善组织，建立管理制度，引入方法和工具，培养能力。 这样的企业从人治走向法治，这种法治体系不停留在初始阶段的规范层面，而是更细致的赋权和管控，使企业均衡发展。 这是协调阶段。
但在过去，灵活处置的人、财、物、物、风险等管理要素，如今控制越来越严格，组织松弛、流程僵化、技术创新不足、业务固定等现象屡见不鲜。
对客户和市场快速反应的能力正在减弱，企业的发展看似均衡有序，但实际上，到处都有暗流和风险，这是一场僵化的危机。
协调阶段可以对应企业业务发展完成阶段的中后期，核心是稳步扩张。 稳步扩张是指在持续发展的同时，不断提高组织的系统能力（即战略、业务、流程、管理系统、能力和IT）。
合作阶段
通过协调阶段，为解决刚性危机，公司吐旧吸新，摒弃糟粕，通过发展合作，逐步积累新的增长势能。 这是合作阶段。 如果您有兴趣，可以了解 HW 的 Vitality Engine 模型。
合作阶段可以对应企业业务发展的转型阶段，核心是重新定位。 重新定位也可以理解为一种独特的扩张，依靠现有的业务和管理能力，在相似、相邻、交叉和相互的领域进行重新定位（另一种形式的扩张）。
写在最后一句话中万事万物都有自然规律，企业也是一个活体，在正确的阶段做正确的事，才能获得时间、地点、人的能量共振。 如何将变革因素整合到这个动态发展的系统中？
有关更多信息，请参阅下一期“寻求方法：IPD 转型需要因地制宜”。