导语：做好门店的分销覆盖是经销商永续经营的关键。
作者丨袁莱.
朋友们，您好。
看到这句话，我是袁莱，新经销商。
前段时间，我和全国各地的经销商和朋友沟通，发现很多经销商已经开始准备，或者已经在实施本地B2B平台的路上。
很多朋友看过过去家皮云市、夸莱店主、荣成乐购、洛阳合才的案例报道和考察，然后开始意识到，本土的B2B平台业务可以成为继续做大做强的可行路径。
我过去在很多场合都说过这样的例子：在三四线城市，以某家日均营业额为3000元的夫妻店为例。
日均营业额3000元，毛利500元左右，商品采购成本2500元。 其中，烟酒饮料1500元，杂货1000元等。 在1000元的杂货中，750元主要是食品调味品。
因此，基本上可以计算出：某三四线城市有3500家夫妻店，容量为：750*365*3500=958亿元（食品调味品类产能）。
也就是说，理想情况下，如果一个分销商覆盖当地3500家夫妻店，为他们提供食品调味品、日化等一站式快消品，按30%的市场份额计算，可以实现3亿的生意。
而这样的经销业务，没有账期，没有欠款，现金流好。 这就是为什么许多经销商都渴望尝试一下。
理想很丰满，现实很瘦。
虽然商业模式看似不错，但要上手并不容易。
根据我过去看到的一些失败案例，以及成功案例背后的“弯路”，我为即将做或已经在做本地B2B平台商的朋友提供10个避坑指南。
做平台分销业务和传统**业务
虽然它们都是买卖的
但其背后的逻辑远非如此
做生意是基于品牌需求。 “品牌卖什么我就卖什么”，不仅要完成厂家的销售任务指标，还要完成厂家给出的新产品推广指标。
你卖什么产品，如何销售，卖给谁，对你来说并不重要，基本上，制造商已经为你设计了。
说白了，上游厂家就是你的客户，下游门店只是业务的载体。
而做平台分销业务是基于门店对商品的需求。 “店里想卖什么我就卖什么。” 卖什么产品是根据小店的需求而定的。
与第一业务相比，下游店铺是客户，上游品牌只是承载的商品。
这是两者之间的逻辑差异。
因此，经销商在做B2B平台提供商时，首先要在经营理念上树立正确的理念。
尽量不要联合几个
商业同行携手合作！
因为是小门店的一站式快消品，所以涉及水饮料、休息、调味料、日化等多个品类，SKU有两三千种。
有的某大商家在休息或调味或日化单一品类时想：“我不懂调味料，我不懂日化，能不能叫当地同行一起做。 ”
看来商品组织已经解决了，在一定程度上可以平均分担风险。 一旦你真的合作，各种飞蛾就会出现。
当然，这并不是因为B2B平台的商业模式本身。
相反，如果两个或两个以上的经销商所有者合伙做生意，从过去的实践历史来看，成功率并不高。 在2024年出现的统一仓配业务中，三五家经销商合并入仓，最终结果全都没了。
从什么系统开始并不重要
总是要改变的！
很多经销商在准备B2B平台时，面临的第一个问题就是使用什么系统软件。 问我是否可以介绍一个“完美”的软件系统。
市面上没有完美的软件系统，没有人是完美的，一个原因。
我一直认为：业务先运行，任何系统都可以使用。 软件系统跟着业务走，随着业务的增长，系统工具也必须更新。
不要指望系统一步到位，找到一个稍微可靠的系统，先运行，然后边走边改。 软件系统永远不可能是100%完美的。
现有业务和平台业务
不要混淆！
不要在现有贸易公司的系统内做区域性B2B平台。 现有贸易公司的组织和匹配能力不足以支撑平台业务。
不是内部组织做不到，而是不同业务所需的能力模块不同。
现有业务以上游品牌或品类为主，本地B2B平台以门店商品需求为主。
例如，在后端采购中，商业分销业务的采购更多的是行政岗位，下订单、计算费用、做核销。
B2B平台的采购是核心业务定位，如何挑选便宜的一线畅销产品，购买哪些商品，如何更新和淘汰调味料、日化、休息等商品，如何找到长期稳定的商业伙伴等。
组织能力完全不同。
做平台是抢同行的生意
前期不要太高调！
做本地B2B平台商家，需要做好休息、调味、浇水，多品类配送覆盖夫妻店。 当地同行会害怕你，可能不会给你补给。 即使提供了，也不会给予正确的**。
因此前期做B2B的时候，不要太高调，适当地伪装自己。 等到月均400万到500万，比如说，当你有了销售基地时，你就有资格去谈判桌了。
当然，就算低调，最终也会遭到当地经销商和批发商的围攻和抵制。
前两年不要想着赚钱
有一种战略失落感！
传统经销商卖货到店，车车要赚钱，件件要赚钱做不赚钱的生意是做不赚钱的，这是在稳定经营的基础上做持久经营的必然追求。
但不适用于本地 B2B 平台。 前2-3年不太可能赚钱，稳定发展，过了盈亏平衡点，3年后，一定规模的利润会非常高。
此前，很多经销商问我是否想做B2B。 我的第一个问题是：你想做B2B业务多久？1年？2年？5年？10年？
本地B2B平台业务不是品牌，也不是实现一两百万的项目。 毫不夸张地说，这不亚于经销商的第二次冒险。
此时，年龄、精神力量、财务资源和时间段预期很重要。
软件工具是基础设施
但业务的核心仍然是商品和商店！
本地B2B平台是一种新的商业模式，覆盖下游3500家中小门店，上游至少2000或3000个SKU。 多SKU和多店铺操作必须通过数字软件工具进行。
因为软件里有各种优惠券发放功能：满减、满礼、满发货、限时购买、限时减价、各种节日促销等，经销商老板通常认为：这么多客户，那么多货，平台的业务运营一定很重要。
但事实是，运营并不像看起来那么重要。 对于一家门店来说，对商品的“确定”需求、稳定和持续的产品**是最重要的。
因此与运营相比，最重要的是前端销售和后端采购销售。 哪些商品可以卖，哪些商品可以卖，哪些商品可以赚钱，是买卖的核心。
如何让更多的店铺购买，购买更多的商品，并持续购买，是销售的核心。
最合适的类别在开始时切入：
喝酒和休息，但各有利弊！
要成为当地的B2B平台，如果从饮料品类入手，不管你是农民，还是Cestbon、红牛、可口可乐，或者是康师傅，过去传统业务本身都是被小店覆盖的，这是一个优势。
但在优点之下，必然有缺点。 要成为一线饮料品牌，厂家对你有更高的要求。 如果同时做B2B平台业务，切入水饮料产品，势必会影响现有库存，厂家管理者会在能源分散、低价风险、跨区域供应等方面给予一定压力。
如果是食品的休息，一线的休息食品厂家会大力支持，因为以前主流的休息食品经销商，中小店的覆盖面基本都是区域批发商覆盖的，而现在直接做中小店，休息食品厂家双手扶持，甚至给收费。
同样，缺点是剩下的食品经销商之前可能没有做过小店的深度配送，现在重建团队走访发展中小店需要时间。
自有企业 SKU 和平台
所覆盖的小商店对商品的需求差异很大！
一些休闲食品分销商被认为是本地休闲食品领域的TOP1，拥有五六十个品牌和一两千个SKU，做本地B2B平台，认为没有必要在休闲食品之外采购。
但事实上，做业务分销的一两千个SKU和小店需要的一两千个SKU有很大的区别。 分销**的SKU部分是制造商想要推动或培育的SKU，另一方面是适合商店和超市的SKU。
如果交易经营 2,000 个 SKU，其中 25% 与 500 个 SKU 匹配。
路径不能完全相同
但规模化分发必须是正确的方向！
本地零售环境、同行竞争、内部组织能力和品类资源都不同，因此成为本地B2B平台提供商的路径不可能完全相同。
有的经销商被切成水喝，有的经销商被切成休息，有的经销商被切成日化品。 虽然路径不同，但有一点可以确认：大规模覆盖和分发的方向一定是正确的。
经销商未来生存的基础不是品牌，而是门店。 做好门店的分销覆盖，是经销商永续经营的关键。
写在最后
很多经销商都迫不及待地想尝试搭建一个本地的B2B平台，但考虑的出发点总是基于当地人口、经济、城市规模、是否有其他平台等客观市场容量因素。 但实际上，经销商在想做本地B2B平台时，应该多考虑三个维度：
1.本地同行竞争
2.本地零售格局
3.自有业务实力
本土同行竞争，在休息、调味、日化三大品类是否具有绝对影响力，将成为未来通往本土B2B平台之路的可能竞争对手或“绊脚石”。
本土零售业态的连锁化程度，尤其是四五线城市，也决定了经销商独立经销覆盖的中小门店的数量和容量。
对于本地的B2B平台业务，我一般建议，如果传统业务没有达到5000万或6000万，或者成为某个细分品类（调味品、休息、日化、水饮料）的前2名分销商，就不要考虑这个业务。
做本地B2B平台业务是一门好生意，但也是门槛很高的业务，不是想做就做不到的事情！