最近，我做了一个艰难的决定，在2023年底，经过反复的权衡，我终于离开了与我奋斗了6年半的前雇主（国内知名大数据人工智能SaaS公司），这次工作经历也是我职业生涯中最辉煌的一段时期，公司的领导和同事们实现了我之前很多大胆的想法和渴望， 作为职场人，成长和收获都是平台给予的，一路走来，没有遗憾，只有感恩。至于你为什么离开，原因有很多，但不在今天这个话题的范围之内。注意：以下内容中的体验是指用户体验+客户体验。那么，这篇令人心痛的离别赠言，和我们今天谈的话题又有什么关系呢？ 因为在前老板那里，我完成了从用户体验设计单一功能到用户（客户）体验管理综合功能的完整转变周期，我们的团队也从用户体验设计中心（UED）转变为体验管理中心（UEM），承担了体验设计和体验管理的双重功能。
01.首先弄清楚体验设计和体验管理角色之间的功能差异
体验设计和体验管理只有两个字的区别，不管你怎么理解这两个功能、团队和价值观，这里我就给大家一个完整的区别：
体验设计：要明确，体验设计是一个专业的高管岗位，它的标准定义是以体验为中心的设计，以体验为中心是目标和战略，设计是专业技能和表达，从根本上说，体验设计是一种战略性的设计表达和执行行为;
同样，体验设计团队是一个专业的组织，他们包括以下职能或岗位：用户调研、交互设计、UI设计、品牌设计、视觉设计、运营设计等，不可否认的是，无论是体验设计师还是体验设计团队，他们其实都是一个专业的实施环节，他们需要对专业环节的输出质量和体验期望负责， 但原则不对产品和业务的整体体验目标和商业成果负责;
体验管理：与体验设计岗位不同，就个人而言，体验管理其实是一个复合岗位，它还需要遵循智慧管理的五大原则和五大功能，而且，由于责任半径和目标权重不同，体验管理很难独自守住整个周期， 他们还需要专业的团队、系统的战略、有效的数字化工具，以及强大的协作和执行力，体验管理职能和职位包括：用户研究、数据分析、战略设计、项目管理、体验设计（广义设计）;
体验管理负责体验期望和业务闭环和战略目标，但值得注意的是，体验管理并不直接负责业务KPI;
以上就是这两个角色的功能定义、边界定义、价值目标定义，通过明确这些可以确定以下问题。
02.让我们谈谈转型？
需要注意的是，企业组织中的每一项职能都是企业运营中不可或缺的一部分，有其自身明确的价值生态位，高低职业没有区别
1.行业需求。
全世界都在谈论用户体验，就连我8岁的侄女都会向我吐槽《蛋仔游戏》中一个特定的行业数据和案例，设定了用户体验不好，体验价值赋能业务增长。 体验已经成为全社会公认的用户（客户）价值锚点，但纵观行业，没有一个角色或团队能够真正系统地关心和管理体验的全周期，并能在体验管理成果与业务增长之间建立量化的联动关系。
2.企业组织的需求。
销售、生产科研、设计、客服等都把用户体验理念、工具、流程和方法融入到工作体系中，但专业深度、规范和标准不统一，又是分开的，无论是裁判员还是运动员，都很难实现对产品和业务体验的专业化、客观、系统的量化趋势管理， 并且需要有明确的专业第三方职能岗位或团队，站在公司的战略高度，从中间平台的角度把控公司整体;
3.团队需求。
未来，团队职能的发展趋势将无限接近交叉和融合，也就是说，必须有明确的专业和责任边界，并且有足够的价值融入空间，专业的职能部门也可以从不同的价值角度驱动用户体验和业务增长， 摆脱传统单机车（老板或业务部门）拉着公司上下疲惫的局面。
国内用户体验设计中心（UED）的发展历史应该超过15年，他们对用户视角和需求场景有着非常敏锐的感知和洞察，但由于过去职责的局限性和行业偏见，实际上他们并没有完全释放体验设计团队的能量;
4.个人发展需求。
团队价值的天花板注定要映射到团队个人身上，最近有个去国内跨境电商TOP1的前下属（很不错的UXD全站设计师和领导）突然来找我，说反正希望约我出去见面，遇到了一些个人发展的困惑， 其实他没有开**大概能猜到，他达到了职业天花板。就设计专长本身而言，他表示，对于当前的业务需求来说，这完全足够，超出了预期，他对自己的未来感到焦虑。
因为每个人的性格和喜好不同，有的天才设计师喜欢极客路径，有的喜欢做设计团队管理，有的设计师有商业天赋，喜欢做一些业务整合的事情（比如博主自己），在这个供需平衡的职场或者商业社会里，我们不谈所谓的专业能力的无止境探索， 这离不开职业发展路径规划的童话真，其实所谓的职业天花板，从根本上说就是价值上升或扩张的天花板。此值就是业务价值。
过去我们常说，突破个人瓶颈的唯一途径就是调到管理岗位上，但管理层本身有专业管理（管理团队）和企业管理（物管），他们所说的更多是指垂直专业和团队管理岗位，在一个以盈利为目标的商业企业中， 纯专业带动业务增长的可能性太低，这也是整个行业的专业团队（如体验设计中心、质量管理中心、研发中心，甚至市场标记等）被反复拆解拆解，所以这条个人发展路径并没有解决根本问题。
所以，找到恒定价值的锚点——用户体验，这是专业线和业务线的共同信念，并且有足够高的天花板，当你发现自己的单一专业技能已经供过于求，而你有足够的业务经验和兴趣，而你不愿意离开这个沉淀已久的行业时， 把你的精力放在以用户体验价值为锚点的整个业务环节和业务周期闭环上，优秀的垂直技能是你的差异化特征，不断夯实复合技能和工具。服务于业务价值链、面子、甚至身体，而不是局限于单一的体验设计价值点;
一个人的一生很长，有些可以做一辈子的职业，绝不是我们简单理解的所谓垂直鬼，就像宫崎骏当然不是单纯的漫画家，40年后回头看自己曾经从事的职业，未必是当年的样子;
03.分析体验设计师和设计团队在体验管理转型方面的优势和劣势
为什么我们的团队接手了这个盘子？ 为什么不是销售、生产和研究、营销、客户服务？ 体验管理是一种复合式管理职能，其实客观来说，除了生产、研究、销售之外，其他职能部门都可以承担，全靠意愿、认可和专业能力。 不过，本文主要围绕体验设计团队来分析优势和劣势;优势：1、最大的优势应该是行业前辈们多年来奠定的以用户为中心的角色基因和业务经验
比如以前我和无数的产品经理和技术开发人员沟通产品需求和业务问题的时候，在他们看来，无一例外，都会习惯性地以第一人称“我想，我想，我的意见”开头，不缺产品副总裁和CTO，所以这种能力或者意识真的与职位的级别无关。
2、基本功能比较齐全
当然，这仅限于特定的业务和产品（如纯数字或线上平台产品），经过多年的沉淀，UX设计中心具备了完整体验管理的基本功能，如：用户调研、数据分析、UX、UI、品牌视觉等，这些基本功能覆盖了大部分体验管理能力半径， 可双面使用;
3. 设计思维是一种伟大的创造力
设计思维是一种积极改变世界的信念和能力体系，运用设计思维能力解决用户体验问题更具发现性、创造性和创新性，能为体验管理带来强大的生命力。
4、体验管理策略计划有一定的落地把握
由于用户体验中心具备交互设计、UI设计、品牌设计、制作等功能，可以很好地形成体验策略的可视化方案演示，提升方案的预期效果，同时也可以向方案的闭环更近一步，减少抽象描述和磨皮的内耗;
5、能够从第三方角度实现更纯粹的体验管理（借用万玖先生的定位：裁判、教练、总监）。
世界的存在和发展，是矛盾的、对立的统一，在企业愿景和战略方向高度一致的前提下，几个价值目标的动态约束是产品和企业最健康的状态，任何价值目标的一元论都是静态的、短视的，容易偏离（比如短期的纯KPI导向， 产品价值是唯一的目标，质量体系是唯一的标准等等），体验设计团队的先天价值锚点具有平台的第三方视角。它可以很好地约束业务环节中为了短期KPI而牺牲用户体验的行为。因为没有直接的业务KPI，所以也能很好地扮演裁判、教练、导演的角色，真正关心和管理用户体验;
弊：1.班级的感性特征与管理的冲突
体验设计师群体一直被视为职场中的特殊群体（会画画、审美高、品位好、个性鲜明的艺术家），既是光环，也是枷锁。 因为体验管理属于管理范畴，而管理属于超理性学科，所以设计师的超感知特征对于消费类互联网产品或情感体验导向产品的体验设计管理有一定的优势，但对于对数据、逻辑、系统化要求较高的体验管理，缺点凸显;
2、思维模式和工作模式存在巨大差异
“集合”、发散、聚焦、灵感获取、设计打磨的设计创新方法，与“应用研究”、旅程、场景、洞察、策略、需求、项目、落地验证的产品业务系统管理思维和工作模式存在巨大差异，使得体验设计团队对具体体验管理工作有较高的门槛;
3.容易被当地的细节所困扰
因为设计师的基本能力是用专业能力解决具体的业务问题，而设计师非常沉迷于这种工作方式，而体验管理需要解决整个业务周期，甚至涉及到公司的战略决策问题，这种跨界会让他们很不舒服，所以体验设计团队原有的优势就成了体验管理功能上的短板;
4.体验设计师的I型人格特质
对于强协作和项目执行的管理职能，除了具备非常强的专业研究和战略设计能力外，还需要非常强的项目勇气、沟通和协作能力，这对于绝大多数具有I型人格的体验设计团队来说是一个非常明显的劣势;
以上职业劣势也是行业内对设计师群体产生偏见的根本原因，认为设计师群体只是一个设计师，不适合领导项目和管理业务;
04.什么样的内外部环境最适合体验设计转型和体验管理？
个人和团队条件：
1. 个人和团队的意愿和决心
其实主要体现在体验设计团队负责人的认知能力和意愿和决心上，团队负责人会长期影响团队成员，形成团队文化。
2.有一定的经验管理经验，有一定的经验管理意识
其实很多体验设计团队已经开始涉足一些体验管理工作，尤其是线上平台产品，但大家并不知道，这部分能力和经验会让体验管理工作走很多弯路，快速进入角色。
3.有用户研究和交互设计功能
这两个岗位都比较有洞察力和战略导向，与研究主管用户连接和需求洞察，交互主管产品形成需求输出，在能力条件方面，短时间内就能很好地承担前半段的体验管理，如果团队只对UI、视觉、品牌敏感的绩效层设计功能岗位， 对于角色转型在能力储备上还有一定的不足，需要尽快弥补;
4.具有独立进行需求规划和项目审批及小闭环的经验
体验设计团队在公司前期组织岗位上独立承担了中小项目负责人，即具有独立完成用户调研、需求洞察、制定战略计划、立项实施闭环、从经验角度验证管理期望的习惯和案例。 其实从项目和数据闭环来看，这个团队和工作模式就相当于前脚踏入了体验管理的职责范围，角色转换的成本非常低。
组织和文化条件：
1.公司的战略和业务需求迫在眉睫
产品和业务已经商业化，具有一定的规模，只有商业化的产品和业务才能具有个人体验管理价值;
有一定的规模，意味着有一定的用户客户群，基数越大，体验管理的杠杆效应越大;
最重要的一点是，公司的管理层（最好是决策者）对体验的价值有充分的认识，迫切需要有人替他承担体验管理工作;
2.深受公司领导的信赖
公司领导和公司高层的信任是最好的，因为可以**在前期体验管理是一种创造阻力和制造麻烦的存在，可能是“猫狗恨”，这个时候对于体验管理推动者来说会有大量的能量消耗和组织协作的内耗， 对于个人影响力较弱的负责人（如空降兵），如果有高管甚至老板可以亲自负责运行一段时间，这是一件好事。
3.来自高层的充分认可和授权
认可是敢于授权的三个基本前提，而商业化组织（职场）是一个完整的生态结构，因为商业价值的贡献，团队、岗位、角色必然会有一定的权重差异，作为新的价值维度凭空干预，没有充分授权，工作阻力还会很大。 但是，全授权也是一个渐进落地的过程，体验团队也应该以实际效果逐步获得最高管理层的全授权。
4.组织质量高，经验价值得到认可
对于许多组织来说，这可能是一个缺陷，组织体验的质量决定了体验管理可以达到多少效果以及它能达到多少效果。 互联网、新消费、C端服务行业、用户思维和设计创新思维较强的SaaS公司，由于用户构成和需求画像的差异，更适合引入体验管理。 例如，一些传统的软件行业和工业制造行业可能会将质量管理体系视为唯一的标准，并会凌驾于用户体验之上。 再比如，一家销售服务公司，会把KPI和关键客户信息作为唯一的价值标准，存在合理，这些企业组织可能不适合体验管理的实施。
结论：
那么，作为一个轻（连枷）环（锁）的专业体验设计师，应该如何摆脱行业偏见和个人能力短板呢？ 在下一篇文章中，我将为您分解具体的体验管理转型步骤，以及如何改进能力的不足！