前几天，我和曙光泵业的周先生沟通，他遗憾地告诉我，他们公司的“精益生产系统引进”没有达到目标。 周先生曾经是我的同事，去年离开去一家泵公司负责工厂管理，他到任后发现其工厂生产管理问题较多，仓库里有大量的物料库存，但生产现场也时不时因缺料而中断， 质量缺陷等问题，生产往往需要加班加点，但又不时停工等待物料，导致用户需求的产品不能及时交货。为此，他于去年4月说服公司高层在工厂引入精益生产系统，但八个月过去了，一直没有取得实质性进展，他尤其沮丧。 在谈到为什么会这样时，他深刻地总结了一下：主要是引入精益生产系统的决定是匆忙做出的，没有充分的准备，现在有点反常。 那么精益生产体系的引入应该做哪些准备，又该怎么做呢？
1.精益转型需要先思考
首先精益生产是一场管理革命，成功导入需要企业人员思维的根本转变。在引入精益生产之前，只有周先生本人对精益生产有比较全面的了解，而公司老板、销售、采购、质量管理人员等主要管理人员对精益生产管理知之甚少，缺乏系统全面的认识。 因此，当出现问题时，管理团队无法做出统一的决定。 例如，当生产和交付出现问题时，我们不是从根本原因开始，改进流程，而是加班加点地追赶进度。 当公司基础的改善与立即交付之间存在矛盾时，与其牺牲眼前利益，专注于发展，不如推迟改善活动，采取临时应急措施赶上生产进度。 结果总是重复过去的错误，一个错误的循环——纠正、错误和纠正。 他的主要精力都花在了协调管理层的决策上，压着葫芦浮着勺子，让他身心疲惫。
2.计划应该是现实的，拒绝全面推出
其次，他深知这一点当时在规划时，没有对公司自身情况进行有效结合，对公司自身的工艺水平、管理状况、人员能力等都没有得到考核。因此，生产经常因材料短缺和质量问题而中断，无法实现精益生产的标准化操作。 同时，追求零库存的匆忙，导致部分工序受到首商停工、等料发货问题的影响。 一下子，精益生产在全厂全面铺开，指导改进的人员不足，员工和管理人员得不到有效培训，工厂缺乏精益生产成果，导致大家对精益改进失去信心。 这表明了实施精益改进计划的重要性。 在实施初期，不要急躁轻率，从易到难，从点到面制定计划。 并为此分配适当的资源，包括建设团队、人员配备、人员培训、改善资金等。
3.企业需要精益专家指导，事半功倍
第三企业人员的精益生产培训到位，不请精益专家指导。 遇到问题时，缺乏理论的高度，觉得自己摸不着门。使用了很多工具，但很难产生预期的结果。 已经做了很多改进，但最终它似乎停滞不前。 事实上，精益生产体系起源于丰田汽车公司自下而上的发展，在某种程度上是基于日本公司的文化和传统而形成的。 因此，在推进精益生产时，最好有成熟的精益专家指导，这样精益生产的各种工具可以结合企业情况灵活运用，避免走弯路。 只有充分了解每一种精益工具产品的精益思想和历史背景，才能在企业的生产改进中充分利用这些工具。 提高改进的有效性和速度。
经验 教训
通过以上交流，他决定吸取教训，弥补精益生产引入前的准备教训。 年后，要进一步组织企业高层参加精益生产相关知识培训，了解并充分认同精益思想理念; 企业负责人最好走出去，走访一些在精益生产实施方面比较成功的企业，进行现场考察，深入了解精益生产体系的基本框架公司高层管理团队深刻理解引入精益生产对企业经营发展的现实意义精益生产战略的推进，已成为企业高层的决心和管理团队的共识。 同时，调整细化精益生产推进策略，先易后难，力争先建样板生产线，让企业管理人员真正看到精益生产的作用，在精益实践中更深入地理解精益思想的本质。 在学习中前进，在进步中学习的管理实践。 相信经过以上的反思和改进，以及全家人的努力，其企业精益生产体系的建设一定会成功！
感谢您的阅读
万斯**教室。