从精益的角度来看，制造是唯一直接为客户创造价值的环节（其他部门是支持），这也可以解释为什么许多日本公司强调以制造为中心，其核心目的是突出围绕制造的快速反应。
但作为一个制造部门，主导着整个工厂70%以上的人、机、物资源，确实会面临很大的压力和挑战，今天我想从制造部门面临的痛点和大家谈谈，我觉得制造部门至少要面对“八大痛点”， 这很常见。
1.计划障碍。
如前所述，制造部门控制着大部分的人力、机器和物力资源，但这些资源如何才能真正分配呢？ 答案是计划，即保持整个制造部门有序运行并高效交付。 然而，事实是，大多数企业的制造部门并没有以无序的方式工作，交货困难。
例如，工厂只有销售计划，没有专门的生产计划和采购计划。 比如只有月度计划，没有周计划和日计划，你说要每天有条不紊地生产，好吗？ 比如上午计划，下午调整，制造怎么说？
可以说，如果计划不好，对制造业的危害将是极大的。
2.还有更多的插入。
频繁插入是很多企业的通病，比如客户方案的变更; 例如，销售人员对交货周期的把握不准确; 还有其他异常调整等等。
作为一个制造部门，其实很恶心，也很头疼。 每一次订单插入看似理据充分，但确实体现了我们工厂整个订单管理的问题，需要在销售、计划、物控、制造等部门的协调配合下，从源头上解决。
插入的订单越多，工厂的浪费就越多，工厂的订单管理就越弱。
3.材料不匹配。
对于组装企业来说，10家企业至少是9家这个问题在5家企业中存在，是一个典型的痛点问题。
存在哪些问题？ 例如，因缺乏材料而导致的交付问题; 例如，由于材料短缺，等待人员和机器的问题以及切换的问题; 此外，还存在因缺乏材料而导致的其他材料库存和资金占用问题。
可以说，不完整的一套材料会让现场感觉很棒，因为它会极大地影响制造团队的效率。
4.质量规划不足。
质量是制造，质量是计划，这是源泉。
对于制造部门来说，一方面要做好相应的实施，同时也要促进质量规划的完善。 例如，由于某些项目未包含在检查中，导致不希望的外流; 例如，由于检查方法和频率不合理，很难发现缺陷; 例如，由于源头制造条件不受监控，导致缺陷。
质量规划就是从源头上和根本上避免非制造、非外流。
5.新产品验证不充分。
这是大家不太关注的一个方面，但实际上，它隐藏着一个非常大的问题，对制造业的影响非常大。
例如，由于缺乏对新产品的验证，存在一堆批量生产的质量问题; 例如，由于新产品验证不充分，产品生产不稳定，产品交付困难; 例如，由于对新产品的验证不足，产品的加工成本居高不下，工厂不赚钱甚至赔钱。
在我看来，很多企业都没有经过标准化的产品验证流程（汽车行业相对更好），但实际上，这是对基础的浪费。
6.设备故障频发。
对于设备密集型企业来说，设备是制造的核心资源，频繁的设备故障势必会对制造的质量、交期和成本产生很大的负面影响。
例如，设备故障导致的交付问题; 例如，设备故障造成的人员、机器和材料浪费问题; 还有批量缺陷返工，甚至设备故障导致的报废问题。
对于这样的企业，TPM必须上榜，OEE必须提高。
7.人员流动很大。
如前所述，机器和材料以及人员的问题是制造部门的另一大资源。 如果营业额过大，后果可想而知。
例如，由于人员流动量大而导致骨干和经验的流失; 比如，因为人员流动过多导致的培训跟不上，新人试错成本高; 例如，由于人员流失大，很难招到人，这导致了很大的交付压力。
适当的营业额是可以接受的，但必须尽可能避免更大的营业额。
8.团队的改进能力很弱。
对于生产基地来说，有很多改进的机会。 同时，对于制造部门来说，也背负着大量的QCD指标提升压力，那么如果团队缺乏提升能力，会有什么后果呢？
比如现场库存很高，处理量很大，但大家都认为很正常; 比如返工报废的过程很严重，但大家都束手无策; 比如，交货一直很紧张，但大家只会加班一整天来灭火。
没有改进的能力，制造部门会很累，很被动，因为大部分的规划最后都是在现场实施的，大部分指标也都在现场体现出来。
制造部门普遍面临的“八大痛点”，只有从源头上治理，才会“痛”。