志峰云：刚刚过去的2023年，是国企改革深化升级的元年，也是新管理责任制突破之年。
作者 |知本咨询国企治理与控制研究所副院长程方舟。
编辑部 |数十亿编辑|岭。
新型管理责任制是一种面向全体员工的管理责任制。 显然，开展新型管理责任制改革，首先要以近几年国有企业公司治理和任期制合同制改革成果为基础，更大范围地落实管理者责任。
既然是“范围较大”，自然会包括不同类别的组织和不同职业的人员。 对这么多管理者，把一个统一的、一致的“契约”管理模式应用到他们身上，显然是不科学的。
因此，按照市场化规律，发展差异化管理成为实施新的管理责任制“当然”。请求。
正如宝武集团对新管理责任制改革的类比：“牛不能和马比，肉牛不能和栽培牛比，所以我们要进行更细的分类和差异化的考核评价。 ”
然而，“差异化”说起来容易做起来难。 要真正做好区分，首先要明确改革对象，建立所有对象的统一标准，根据这个标准进一步划分类别，然后逐类讨论具体实施细节，弄清楚每个类别应该做什么。
为此，智本咨询梳理了新企业责任制中的五类主体，明确了各类主体应当注意的五类事项，为各级央企和国企提供借鉴。
为了在新的管理责任制改革中实施差异化管理，应该注意哪些主体，根据什么标准对各个主体进行分类？ 其实，答案就在于新管理责任制的改革要求，即“让国有企业真正按照市场经营”。
因此，要以市场化为轴心，按照市场化程度从高到低，对国有企业新管理责任制主体进行梳理和排序。 先改变市场化程度高，再改变市场化程度低，最后实现按合同管理。 具体来说，它分为五个主体。
第一类实体，也是市场化程度最高的实体，当然是类似于法人实体的国有企业的业务部门和分支机构，会计独立，独立经营。
由于其管理机制健全，组织形式严谨，核算相对清晰，能够很好地分解承担业务责任指标，因此实施新管理责任制改革的模式也比较成熟，只需要“复制”管理人任期制和合同管理的运作即可。
事实上，在权属制度和合同制改革中，已经提出支持和鼓励分公司和业务单位“参考”和“比较”管理者实施权属制度和合同管理。 很多国有企业集团已经把经营责任落实到了这个层面，就不用重复了。
第二类课题是当前国企改革的重点，也是热点研究的重点，即国有企业内部技术研发的主体。
首先，国有企业的技术研发组织作为一个相对独立、运行机制完善的主体，具有相当的市场化特征和开展责任管理的基础。
其次，当前国有企业高质量发展的重点在于科技创新，国企战略规划往往单独关注科研战略。 新型管理责任制是一种从战略出发分解责任的制度，因此技术研发主体作为一个独立的范畴，也符合国有企业的发展方向。
最后，管理责任制最终要落实到人身上，如何履行科研人员的责任、考核和激励也是新管理责任制中需要注意的重点之一。
当然，科研主体也有其突出的个性特征，会给科研人员业务责任的落实带来很大的困难，在分类管理中需要加以考虑。
一是责任核查难，即很多国有企业难以将科研工作的阶段性或最终成果纳入管理体系，有效溯源核实价值，最终形成与其他单位的可比经营指标。 说白了，就是不知道科研成果“值多少钱”。 （毕竟不是所有的科研成果都能独立上市）。
其次，科研自带规律，现有的责任管理机制不太适合直接应用。 比如一些基础研究自然面临较大的风险，能否做成是受客观规律的制约，所以在制定指标、明确责任、签订合同时也需要特别考虑。 又如科研人员管理相对封闭，不能简单地按照任期管理的任用模式进行。
当然，这些问题是可以解决的，具体方法篇幅有限，本文就不赘述了，如果有任何问题，敬请期待作者后续的研究成果和文章的发布。
总的来说，在新管理责任制改革的框架下，科研主体必须独立分类，重点进行高度个性化的设计。
第三类实体是与市场化业务直接对接的职能部门，即前台部门。
其实，从这类学科开始，就已经正式进入职能部门范畴，这也是最新考核指导下国有企业新管理责任制的重点，让“任期制承包化”覆盖了“职能部门”。
显然，对于国有企业职能部门来说，按照市场导向，细分“前、中、后”的品类是十分必要的。 否则，就要把市场部、人力资源部、党办放在一起比，这显然是把牛马比作一比，既不科学，也没有必要。
因此，首先要从职能部门细分出来的是相对最市场化的前台部门。 常见的如公司市场部、大型制造企业工程部、设备服务部、解决方案部等。
这些部门的特点是，它们都负责直接绩效指标，也是直接经营责任的重要载体，甚至可以明确核算。 但与事业部、分公司甚至科研单位相比，其业务相对而言不是独立或闭环的，更多的是作为公司主营业务的执行者角色，专注于任务型服务经理而不是自身运营型，因此市场化程度相对较弱。
但同时，与人力资源部、党群部等中后台部门相比，这些部门表现出明显的市场导向特征，压力相对更大、更直接。
因此，长期以来，这些部门往往承担着巨大的管理责任，但又没有任期制和合同制管理，导致权利、责任和利益不平等。 功劳全归管理者，想要一点激励，还需要公司设计复杂的中长期激励工具，完成审批; 但是，责任一点也不少，做得不好最显眼，最有可能被经理严厉批评。
因此，这些部门是需要落实新型业务责任的最紧迫、最优先的课题，也是本轮改革中亟待落实的对象。
第四类主体自然是高度专业化的职能赋能部门，即中台部门。
随着市场化程度的逐渐衰退，下一个要归类考虑的部门是管理集中度高、专业难度高、能力要求高的“三高”部门，如人力资源部、财务部、法务审计合规部等。
这些部门最显著的特点是，虽然不直接参与市场运行，但却是保证市场运行指标能够实现的重要赋能主体和关键能力。
说白了，没有合规的法律和资金支持，业务项目再好，也落实不下去; 如果没有人力资源部门的高效赋能，公司的经营业绩将大打折扣。
因此，这些部门的成绩肯定会体现在业务上，但很难解释其行动的机制，通过间接关系影响公司的管理。 不过，有时候，这些部门也会有一些可以精准审批的“专项”工作，比如人力资源部耗费资源进行三制改革，这肯定会体现在人均效率指标上，形成明确的市场化考核闭环。
在如此复杂的形势下，如何评价这样的中台部门，如何平衡其能力提升、任务完成和业务贡献，成为一个重要的课题，有必要单独一个范畴来讨论。
第五种也是最后一种类型的实体是企业的后台部门。
当我们谈到后勤部门时，我们首先想到的是办公室、党群工作部门等等。 总给人的印象是这些部门并不重要。 能否将其排除在新管理责任制改革范围之外？ 显然不是。 因为新型管理责任制是全员责任制，各级各类主体“不缺一人”。
其实企业的后台部门也不是不重要，但这类部门的主要任务是服务保障，是以物质为导向的，很难直接与业务责任联系起来，告诉大家自己为企业创造了多少价值。
但另一方面，例如，我们的企业领导者最关心的重大商业事务的权利和责任。 如果三方能够有效配合，用最优质的服务来保障和支持工作，帮助企业负责人明确决策流程，依法合规以最快的速度推进会议流程和审批，避免因流程冗长而导致业务项目失败的风险， 这难道不是后台支持部门的价值吗？
但是，这个数值比较难以验证和追溯，因此必须创建一个新的责任验证模型，让这些部门与公司整体经营绩效指标形成合理的联动，同时仍保留某些定性指标，如事项的落实情况和管理效率作为其考核的重点。
除了以上五类主体之外，其实企业需要落实经营责任，当然还有其他子公司和其他独立的法人实体，它们也有自己的经营业绩，最后可以拼凑成一个完整的企业整体经营责任拼图。 但是，考虑到这些单位作为独立的法人实体，已经在任期和合同的基础上管理其经理，我们不会在这里讨论它们。
综上所述，在新的管理责任制下，国有企业必须以市场为导向，做好五大类主体的区分工作，才能在更广泛的范畴内落实管理人员的职责，从而真正实现区分化和实施新的管理责任制的目标。
那么，在不同类型实体差异化实施的过程中，需要注意哪些细节呢？ 篇幅有限，我们在这里简单列举了一些要点供大家参考，详细的“五件事”需要注意，听听接下来的分解。
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